碩士博士不值錢,光有知識,遲早會被社會淘汰!
碩士博士不值錢,光有知識,遲早會被社會淘汰!
職場或日常生活中必備的能力,換言之就是所謂「優秀的頭腦」,我認為可以分成三
種:第一是「知識/記憶力」,第二是「對人感受力」,第三則是「問題解決力」。
「知識/記憶力」以豐富的知識和經驗作為基礎,故能在各種事上無往不利。職場上
的「專家」、日常生活中的「博學之士」等,都是擁有這種能力的人。
「對人感受力」則是一種能敏銳察覺對方情緒、解讀現場氣氛的能力,是常需要與他
人周旋的業務員,以及領導許多員工的主管們所必須具備的能力,也是不分時代和職
業,對任何工作都十分重要的能力。
接著,最後一種能力便是著重思考的「問題解決力」了。我們的傳統教育因為重視知
識的累積,造就了許多擁有「知識/記憶力」的人才。然而,知識會快速落後,並且
隨著搜尋引擎的發達,現在只要輸入關鍵字,便能不費吹呼之力得到所需的資訊。此
外,隨著全球化的發展、地方性限制的逐步放寬,「知識/記憶力」早已不足憑恃。
在現今社會中脫穎而出的關鍵,已不再是擁有多少知識,「如何為隨手可得的資訊,
添加新的附加價值」才是重點所在。
以上三種能力適用於各種職業。舉例來說,請試著想一下業務員的狀況吧!
「知識型」的業務員,擁有豐富的商品知識;「對人感受型」的業務員則討人喜歡,
懂得運用飯局或打高爾夫等方式洽談生意。那麼,「問題解決型」的業務員又是什麼
樣子呢?這類人也被稱為「顧問型」業務員,而近年來需求最高的業務員,正是這個
類型。
隨著網路的普及,顧客對商品的認識度也跟著提升,有時甚至比企業主更清楚對手的
商品資訊。這時能有所發揮的,不正是能確切問出顧客需求,提出解決方案的「問題
解決型」人才嗎?
◆不用腦思考,遲早會被社會淘汰!
在思維的過程中,知識與資訊固然是重點所在,然而隨著問題解決力的重要性日漸提
昇,知識所扮演的角色已經漸漸從目的,退居為手段。
在過去,大量累積知識是件有意義的事。只要擁有他人所沒有的知識或資訊,便能在
工作上運用自如。然而,網路的出現打破了這種模式。因為知識無論再怎麼累積都有
其限制,而且只要一經曝光,轉眼就淪為網路資源的一部分,被他人所共享。
事態演變及此,為了與他人建立差別,「在流通的知識上添加自己的附加價值,再將
它流通出去」,就顯得日漸重要。也就是說,在知識的定位上,「使知識流通」
(flow)已比「儲存知識」(stock)更為重要。
◆六種能力,解決生活中所有難題
接著,讓我簡單說明構成「問題解決力」的六大基礎要素。
問題解決力的構成如圖5所示,一共分為三層:
位於最底層的是「求知慾」,也就是思考的原動力。對任何事物都抱持著懷疑的態度
,就算是極其稀鬆平常的事,也覺得有不對勁的地方,我想這就是所謂「求知慾」。
唯有這樣的好奇心,才能啟動思考迴路,促使我們開始思考。
再往上一層的是「邏輯思考力」與「直覺力」。
「邏輯思考」一詞的普及,讓多數人誤以為運用邏輯思考便能解決所有問題,更在不
知不覺中錯以「邏輯思考」一詞,來代表所有的思考能力。
其實,邏輯思考的作用在於「找出事物背後通用的準則」,因此光靠邏輯思考,只能
如實表現並傳達事實,並無法產生新的發想與獨特觀點。
而同屬第二層的「直覺力」,正可以補足這一點。如果說邏輯思考是一種「防守」,
那麼直覺力就是「攻擊」了。突然間的「靈光一閃」即屬於直覺力,可說是一種由個
人經驗和先天資質所決定的能力。
以上三個要素是問題解決力的基礎。
接著,位於最上層的是「假設思考力」、「架構思考力」與「抽象化思考力」。簡單
來說,假說思考就是「從結論」開始思考;架構思考是「從整體」開始思考;而抽象
化思考則是「單純化」地思考。前述的三項基礎能力與這三種思考力的關係,猶如電
腦作業系統(OS)與應用程式一般,必須相互配搭,才能維持正常運作。
接下來我將以最上層的三種思考力──「從結論」、「從整體」並且「單純化」的思
考為中心,列舉具體例子進行解說。這三種思考力比起基礎能力,在鍛鍊上不僅相對
容易,更能直接在商場及
日常生活中發揮作用。
「聽話的人才是老大」就是溝通的精神
「站在相反立場思考」的假說思考,亦能運用於人際溝通上。在溝通上,站在這一側
的是傳達者自己,站在相反立場的則是作為接收者的聆聽對象。以假說思考進行溝通
時,「要傳遞給接受者何種訊息」正是一切溝通的起始點。
◆不了解溝通本質,「說話術」的書看再多也沒用
溝通的原始目的是將訊息適切地傳遞給接收者,「透過傳達者自身來傳遞訊息」不過
是溝通的眾多手段之一,其他另有「透過第三者來傳遞訊息」,或「接收者自發性地
接受並解讀訊息」等方式。然而作為傳達者的我們,卻時常過度仰賴自己的邏輯,在
「透過自身來傳遞訊息」這點上大花工夫。
對於想增進溝通人力的人來說,最吸引人的莫過於訓練自我傳達的各種技術,像是文
章的寫法、提案的方法等。然而我認為,要是掌握了前述的溝通目的,這些訓練都不
成問題,但如果做不到這一點,只是勉強記下各種技巧,這樣不僅沒有益處,最後更
會因為無法得到對方的理解而怪罪溝通的對象。
徹底認清「接收者才是老大」這個道理,是增進溝通功力的第一步,同時也是全部。
因為倘若無法讓對方了解,那麼不論傳達得多好,都只是徒然。
◆電子郵件只要寄出他就會看?別傻了!
透過電子郵件的使用方式,也能看出在我們在溝通上是「站在自己的立場」,還是「
站在對方的立場」思考。
請各位參照圖19。在這個表中要比較的是,這兩種人在思考態度上的差異。
善於利用假說思考的人,習慣站在「對方的立場」,以「就算自己努力傳達了,對方
仍舊無法理解」為前提開始思考。相反的,不善利用假說思考的人,則容易跌入一種
「誤以為對方已經理解」的陷阱中。
這種類型的人,在溝通上很容易自顧自地認為:「自己會仔細看別人寄來的電子郵件
,對方當然也是如此,或理應如此。」一旦得知郵件的內容並未順利傳達給對方,便
會開始主張自己是如何適當地寄出郵件,並傳達過多少次相同的內容……。其實,不
只是電子郵件,溝通上常出現的問題,也多半發生於這樣的架構上。
請各位回想一下前面曾說過的「溝通目的」和「溝通手段」本末倒置的情況。
當傳達者開始證明自己「有多正確」的時,正是溝通開始出現「誤解」的時候。
若能了解「溝通時接收者最大」,以及「無論用任何方式,只要對方無法理解就毫無
意義」等原則,就應該會知道自己的正確與否,是多麼無謂的議論了。
我希望各位能謹記:只有在訴訟案件等場合上的爭論,才必須據理力爭;在一般溝通
上,「傳達者正確與否」其實毫無意義。
因為其中存在的問題,不只是「對方無法理解我們所說的話」而已,早在這之前,我
們就已經徹底誤解對方的意思了。
◆多溝通,了解對方的想法,別一個人低頭猛做
對自己「究竟傳達得多麼不成功」事先有充分的認知,正是溝通的基礎原則。若由此
觀點來考量,那麼「增加溝通次數」,再依據對方的理解程度,不斷「修正溝通內容
」,便是人際溝通時的正確方式。
不過,實際上各位讀者在向主管報告或討論工作內容時,是不是常因為「想做得更好
」或「尚未得到預期效果」等理由,而不自覺地延遲報告進度呢?如果報告對象是顧
客,那麼準備周全後在進行溝通確實比較穩妥,但在「主管與屬下」這層對內的關係
上,這種「完成度至上」的模式其實百害而無一利。
為什麼呢?各位參照圖20便可明白箇中原因。在左半側圖中,我們可以看出「自己的
思法」與「對方的期待」之間,其實存在著相當大的落差。我們幾乎不可能在完全清
楚對方期待的狀態下,才與對方共事,絕大部分的工作都是在雙方沒有清楚共識下進
行的。因此,「先好好做完再向對方報告」的想法,便顯得格外危險。
所謂的「先好好做完」,其實不過是在不了解「對方的期待」的狀態下,按照「自己
的想法」,一廂情願地低頭猛做罷了!在這種狀態下,看似做得很好的東西,事實上
極有可能與「對方的期待」完全相悖。各位對此務必謹記,尤其是與初次見面或不太
熟悉的對象共事時,更是不能忘記這一點。
相反地,若能增加溝通的次數,了解彼此在認知上的差異後,再逐步修正溝通的方式
,那麼即便雙方在「半生不熟」的情況下共事,也能合作愉快。
當然,身為主管的人也要負起責任,鼓勵下屬短時間內就進行一次報告,如此才能扭
轉公司「完成度至上」的氛圍,促進職場溝通。
不是主管、客戶太難搞,是你和他們座標軸不同
座標系統的概念,也可以運用於「期待值管理」。說到「期待值管理」,各位也許覺
得很陌生,但這卻是我們生活中,不自覺在執行的行動。
例如,服務客戶或提供商品給客戶、做主管指派的工作、與戀人吃飯或陪家人出遊等
,付出努力的最終目的,必然是為了讓對方滿意。
這時最常發生的情況,莫過於是覺得自己已經盡了最大努力,但對方卻仍然不滿意,
有時候更別說是滿意了,甚至還可能引來抱怨。為了不讓這樣的情形發生,我們需要
以「期待值管理」的方式來思考。
◆我已經盡力了,為什麼客戶還是不滿意?
因為太過理所當然,我們時常忽略了「對話的登場人物有兩個(以上)」,而只是一
味地想著:「我都已經這麼努力了,為什麼他還是不滿意?」正因為登場人物有兩個
人,所以除了「自己的努力」外,「確認對方的期待值」也同等重要。也就是說,在
溝通時,除了「Me座標系統」之外,我們還必須意識到「You座標系統」的存在。
對方的滿意度就如圖27所示,取決於「自己的努力」與「對方的期待值」之間的差距
。也就是說,如果只站在自己的座標軸上思考,便無法順利提高滿意度。
另外,不只期待值的「大小」會左右對方的滿意度,「方向」也是重要因素之一。可
以同時表示「大小」與「方向」的,就是我們數學課曾學過的「向量函數」。以「向
量函數」表示對方的滿意度就如圖28。
為了防止搞錯方向,我們必須經常確認彼此的「座標軸」,因為即便「大小」一致,
只要「方向」失準,便無法讓對方滿意。再加上「大小」與「方向」都會隨著時間而
不斷變化,因此必須經常確認。
為了提升對方的「滿意度」,「自己的努力」與「掌握對方的期待值」兩者同樣重要
。即便各位讀者懂我的意思,但是實際上各位分配於後者的時間比率,嚴重的時候甚
至不到前者的一成。
◆為什麼我這麼努力,卻得不到主管的讚賞?
一般來說,人們對自己的評價都比他人對自己的評價來得高,因此在公司或學校接受
他人評價時,我們常常得到比自己預期還低的評價。這其中的原因也能利用我到此為
止不斷說明的「座標軸」和「範圍」,或是「期待值」等概念來解說。
請各位參照圖29。左圖是我們常有的認知:在獲得低評價時,我們會把原因歸咎於同
一坐標軸上的主管,認為主管對事實的認知不完全,沒看見另外那五十分的努力,才
導致我們原有八十分,主管卻只給三十分。也就是說,我們認為自己努力了八成,理
當應該獲得八成的評價,但主管卻只察覺其中的「三成」。
然而實際上,並非兩者對事實的認知有差異,才導致評價有所出入,而是我們與主管
本來就站在不同的座標軸上,所以即便對事實擁有相同的認知,還是會因為衡量的尺
度不同而出現落差。
為了方便各位理解,讓我舉一個例子:
負責客戶服務的X正在和經理談論自己這半年來的業績考核。
這半年來,X一共收過四次客訴,結果得到了三階段考核中最低評價的C級。可是X
卻覺得:「這四次客訴中的最後兩次,並不是自己的錯,只是客戶的情況比較特殊。
」認為經理沒有察覺自己的努力而感到不滿。
相反的,經理的看法又是如何呢?經理是在充分認清「最後的兩次客訴是客戶的問題
,X百分之百不用負責」之後,才給予C評價的。因為經理認為:在短短半年內收到
兩次客訴已經夠糟糕了,X非但對此沒有自覺,甚至大言不慚地主張自己在最後兩次
客訴中的正當性,這就證明了X並不瞭解客服的重要性,所以才給予他C級的評價。
我認為這種因為座標軸不同而產生的評價差異,在任何公司、家庭或學校都隨處可見
,各位覺得呢?
◎「自以為很懂」是最危險的事
抽象化思考就如圖39,必須從觀察對象中「抽離」出來思考,可是這並不簡單。因為
和其它的思考力一樣,在抽離觀察對象時必然會出現阻力。
舉例來說,我們生來就會過度接近觀察對象,拘泥於瑣碎的細節。被稱為「專家」的
人,普遍都有忘記重心,過度拘泥例外事物的傾向。就算稱不上是專家,我們對於自
己熟知的領域,也會對芝麻綠豆般的細節過份拘泥。
這裡所謂的「拘泥細節」,指的是無法將事物抽象化,只能逐項做具體思考。這種想
法會阻礙我們將所有事物當成不同的東西思考,讓抽象化思考完全失靈。
固執己見的人往往會認為自己所處的環境非常特殊,對於學習他人的經驗則顯得消極
,最後就成了進步和變革的遺珠之憾。
要從這種狀況中破繭而出,我們需要的是捨去表面瑣碎的「枝微末節」,大膽的進行
「單純化」及「模式化」,直搗事物的本質。如此一來,便能發覺和其它世界的共通
點,「借用」其它世界的知識創造出新的想法。「類推」便是最好的例子。
五
頂尖商管大師的智慧之 吉姆.柯林斯 Jim Collins
◆拿遠一點看,才能看得更清楚
會將焦點放在瑣碎的枝微末節,就是因為無法從觀察對象中「抽離」出來觀看。換句
話說,過度接近觀察對象,便無法發現「類似」的共通點。
舉例來說,雖然我們常說:「一樣米養百樣人」,但以宏觀的角度來看,人類的行動
看起來其實幾乎都是一個樣。
當然,三歲的小女孩和八十歲的老奶奶,近看絕對不可能一樣,不過在「遠看之下」
都一樣是人類──有頭、身體和四肢,並且直立行走,可說「幾乎一樣」吧!
像這樣「從遠處觀察事物」,便可以看出共通點,進行抽象化。
◆越是困難的事,越要簡單扼要的說明
各位會不會覺得:「話說得越難懂就越高明」呢?或者你的身旁就有這種連簡單的事
都要說得很難明白的人呢?如果答案是Yes,那可就誤會大了!
這是將重心放在知識及資訊量的人常有的價值觀。在知識和資訊本身便具有價值的世
界中,用詞艱深或喜歡使用「術語」(例如專有名詞)的人,就算只是現學現賣,也
可能被當作「專家」備受尊敬。
然而在思考力,也就是「問題解決力」的世界中,能夠多簡潔地運用自己的話來表達
事物,才是最重要的。
請各位參考圖40。我在這張圖中將世界上的人分為四種。
「簡單的事情簡單說」,這是「普通人」;而所謂的「專家」則完全相反,他們會用
難解的專有名詞,說明艱澀難懂的事情。最棘手的是,故意用艱深的用詞來說明簡單
事物的人,也就是「假知識分子」。這種人很喜歡用不知道從哪裡學來的專有名詞說
話,讓周遭的人聽得一頭霧水就算了,自己還覺得這樣「很酷」。然而看在精通該話
題的人眼裡,這種人壓根沒有正確的理解事情,就自己的話胡亂說明。
最後則是能單純地說明複雜事物的人。在全球化和人才流動快速、「依照共通規則行
事」越發受到重視的現代,這種能力可說尤其重要。將某個世界的想法應用於其他世
界中──這是解決問題的專家,也是「單純思考」的抽象化思考所必須具備的能力。
「了解艱深的用語」之所以會受人尊敬,是因為過去的社會普遍重視知識與資訊。在
重視問題解決力的現代,和以往的典範相反,能夠簡單且單純地說明才是有能力的證
明,不是嗎?
◎費米推定,也能在商場上運用自如
讓我介紹一個在商業場合直接活用費米推定的案例吧!雖然我接下來要說的是「談生
意」,不過這種根據當場提出的「概算值」進行對談的手法,也可以運用於各種場合
,不僅限於商業用途上。
假設推銷會計軟體的業務員要拜訪新客戶,並且和對方的資訊系統部部長約好了時間
。接著就讓我們來模擬一下,在以下三種情況下,可能出現的應對和商談過程吧!
1、費米推定初學者A
事前準備:毫無準備直接進行商談。
商談過程:被問及投資報酬率時,只會回答:「我完全不了解對於貴公司的資訊,所
以沒有沒辦法回答。」、「公司不同,狀況也不盡相同,所以我不清楚。」
後續發展:當場結束,商談失敗。
2、費米推定中級者B
事前準備:漫無目的地瀏覽客戶公司的網站,收集該公司的概要資訊。
商談過程:被問及投資報酬率時,一邊冒冷汗,一邊問對方最基本的「使用者人數」
和「全國據點數」,接著勉強使用「費米推定」解答問題。
後續發展:資訊系統部部長表示:「那就麻煩你詳細調查之後,下次再告訴我。」總
算得了到下次的商談機會。
3、費米推定高級者C
事前準備:拜訪客戶前先預先設想:「在商談過程中,會被問什麼問題?」同時想好
該如何回答一般客戶最關心的「投資報酬率」問題,並由「為了這些問題,自己需要
什麼資訊」這個觀點出發,從客戶公司網站或其他地方收集「員工人數」、「據點數
」等基礎情報。
商談過程:根據事先收集的資訊向客戶展示概算方法和結果,對當場提出的問題也能
對答如流。
後續發展:得到資訊系統部部長的大略認同,下一個階段則要實際和使用者部門的會
計部長見面,進行進一步的細節說明。
◆為什麼三年後他是經理,你卻還在跑業務?
我將以上三種情況整理如圖50。各位讀者應該可以明顯看出,隨著應用費米推定方式
的不同,會顯出多少差異。
當然,實際情況可能不會這麼單純。一旦計算出來的資訊和估價「不上不下」,之後
算出更精確的結果時,價格要是比當初的估價貴,就可能會惹惱一些客戶,反問你:
「當初不是說XX日圓嗎?」所以一定要特別小心。
使用費米推定的另一層意義,則是讓客戶知道數字有憑有據(有確實的計算根據),
並同時在現場進行概算。舉例來說,只要讓客戶了解「若使用者每天使用,則生產力
可以提升10%」等確切的「前提條件」,就能儘可能地減少對彼此的誤解。
這類的案例並不只限用於業務人員,在和對方初次見面的場合下,多少都能派上用場
。另外,主持會議的事前準備也是如此,能不能在會議前先建立假說,並事前做好資
訊蒐集,判斷會議能不能定期進行……等,都可能讓會議的「生產性」出現巨幅的改
變。
只要觀察一個人在面對日常生活的各種情況時,能否謹記「先建立假說,再有效收集
情報」,便能得知這個人對費米推定的熟悉程度有多少。我們可以預見,費米推定的
「初學者A」和「高級者C」,兩人的業績一定會在短短數年間,出現極大的差距。