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老闆不會明說，卻很重要的幾件事


想從資深經理人的心裡挖出不晉升某人或開除某人的最真實原因，唯有趁他們心裡最
無防備時追問緣由，他們或許可能會吐露出最真心、最私密—但聽起來可能微不足道
—的理由：「他總是遲到五分鐘」「在應該專注傾聽時，她卻在玩黑莓機」「他太自
大傲慢、太爭功諉過、只會想到自己。」「她老是搶第一個發言，總是打斷別人說話
。」「他老是駁斥別人，譏諷別人總是提一些行不通的爛點子。」「他自以為自己很
放得開；我卻覺得他根本不關心。」「她總是說以前的公司有多麼棒。」「他從不與
你直接對抗，但卻到處跟別人抱怨、說你的壞話。」

幾乎沒有主管會公開承認，他們開除某些員工是基於上述理由，相對地，主管在進行
考績評比時，常用來模糊事實真相的理由是：「他的績效表現還有改善空間。」「她
拖延新系統的執行。」「工廠看起來太懶散了。」「她沒有激勵業務同仁的士氣。」
「她聘用太多表現不佳的員工。」「他很少跑現場。」「我一直沒有從她那兒得到創
新的想法。」「他沒有足夠的策略觀。」這些都是考績用語，根本不是主管決定要不
要讓某人參加自己團隊的真正理由。

你做錯事，上司或許還會勉強原諒，但他們很難容忍你的不當行為。他們自己都曾經
做錯事、跌過跤，所以，知道你也會偶爾犯錯。連最嚴格的主管都可能說：「只要你
能從這次錯誤中得到教訓，以後不再犯相同錯誤，這次就算了。」

但是上司們對以下這些行為或態度就不會那麼寬宏大量：如果你讓他們覺得尷尬、你
表現得無禮而好鬥、發表一些輕視自己公司的言論、浪費時間、犯錯又不願意解釋、
逃避責任、蔑視自己的同事或客戶、自大傲慢、虐待部屬、表現被動而不是熱愛工作
…。

故事一：

萊斯莉（Leslie H.），保險公司理賠資深副總經理

當我的直屬主管退休，我被提名接替他時，我非常興奮。理賠部門是保險公司最重要
的營運部門之一，我是這個部門第一位女性最高階主管。

但事情進展得並不怎麼順遂。男同事總是拿著放大鏡來看我所犯的每項錯誤。再怎麼
說，高階主管那一層樓仍然是男人俱樂部。讓我最傷心的反而是許多女同事的反應—
她們都是我在理賠部門工作多年的「姊妹淘」—大多數好像都很厭恨我的升遷。

可是，當年我們常常在私底下一起抱怨：這位已退休由我頂替的上司顢頇無能、阻礙
公司業務發展；我們常常說：如果有一天誰升上去頂他的位置，一定要大肆改革。現
在我得到這個機會了，她們照道理說應該為我也為大家高興才對啊！

我的升遷剛公布，我就很興奮地召集「姊妹淘」共商大計，看看如何進行我們已經研
商多年的改革計畫；我一直認為這是我們證明女人也可以像男人一樣有創意、有改革
決心、以成果為導向的絕佳機會。可是會議中，我卻發現「姊妹淘」們表現得意興闌
珊，不但不太願意提意見，還顧左右而言他。我們誓言改革的項目一直未見實現，我
拼命催促，進度還是像龜步一樣，部門士氣更是低落到不行。丹尼斯和營運長賈馬爾
雖然沒有說什麼，但是我從他們的語氣中已可感受到他們的不耐煩和失望。

老闆不會明說的事
賈馬爾（Jamal R.），保險公司營運長

丹尼斯和我很早就打算晉升萊斯莉，接掌理賠部門最高主管。事實上，在她的上司快
要退休時，她早就是該部門的真正負責人，她懂這個部門的所有作業、能接受好建議
、與現場人員密切配合，是我們一直用心栽培的經營人才之一，因為我們也需要有女
士來擔任營運方面的高階主管。

上任沒幾天，她就跑來告訴我：她們即將推動幾項長期以來很想進行的計畫，也將安
排行程到各營業處去拜會保險經紀商，以贏得他們的支持。當時我深深慶幸找對了人
，看來萊斯莉很快就會將理賠部門帶入更高境界。但是這段時間裡，我卻感覺「只聞
樓梯響，不見人下來」，她的部門並沒有什麼重大舉動，我也沒有看見成果。

我很確定她的最大問題就出在無法與過去的同儕做切割。她到現在仍然很少出現在高
階主管這層樓；還不曾與丹尼斯、我、或其他高階主管一起吃過午餐；也不曾來我們
辦公室與我們討論她所關心的問題和想採取的行動。她反而繼續與過去的「姊妹淘」
、現在的部屬一起吃午餐，工作之餘也繼續與她們廝混。

兩個月之後，我實在看不下去了，命令她搬上來我們這層樓，她還振振有辭地說：她
需要接近自己的團隊。我則告訴她：身為高階主管，她本來就應該到這層樓來，以利
和其他高階主管建立關係、贏得其他部門的支持，這樣子才容易辦事，事業也才容易
成功。至於與下屬見面，隨時都可以進行。

今天早上，丹尼斯告訴我：他要檢討理賠部門的業績。我知道這代表著他已經失去耐
心。在與他會面討論此問題之前，我得告訴萊斯莉，她有兩個選擇：一個是保有部屬
的友誼或贏得她們的尊敬，但是她不可能「魚與熊掌兼得」。

從這個故事，你可以學到

領導人最痛苦的折磨之一就是如何管理過去的同儕。升遷的命令一發布，便會立即啟
動工作關係的複雜變動。你現在變成老朋友的上司，一瞬間，友善的午餐、夢幻球隊
、嬰兒滿月酒、閒話家常、和甘苦分享，也全部變了調。

有些過去與你非常親近的同事可能會心裡很怨恨：為什麼升遷的是你，不是他們。少
數幾位還可能等著看你在新職位上出醜，甚至提供一些不符合你最佳利益的餿主意，
就等著看你失敗。

離開熟悉的職位不容易，想到可能被憎恨又失去「死黨」的情誼更可能讓人退縮。管
理一群人本來就是「高處不勝寒」的工作，會讓你覺得孤獨而寂寞；偏偏在原單位升
遷要管理過去的同儕更是加倍的孤單，讓你覺得自己不再屬於原本熟悉的朋友圈。

能妥善處理舊同儕關係的人，才是老闆要的

升遷消息一公布，你應該儘快安排時間與過去的同儕—現在忽然間變成你的部屬—見
面，告訴他們：你對他們的感情和尊敬保持不變，但從今以後，你的參與程度必須有
所調整；向他們解釋高階主管對你有哪些期許，也請他們理解這些期許當中，有些也
讓你覺得很為難。

譬如，你必須花更多時間與其他高階主管商談或開會，所以與他們的聚會時間必然減
少。告訴他們：這些年來，與他們在一起是你最享受的時光，但以後你恐怕無法繼續
參加類似的社交聚會。反正，談話重點應放在你要的是他們的「尊敬」而不是「友誼
」。

另外，主管階層也會評量你以什麼方式加入他們的圈圈：你搬辦公室了嗎？與他們一
起午餐、做非正式交談嗎？有來參加會議嗎？正在自己的部門規劃變革（從小調整到
組織再造）行動嗎？你的新同事不見得會要求你大刀闊斧、採取激烈手段，但他們將
快速判斷：你是否屬於他們這一群或仍然心向過去的同儕？你的早期行動必須很清楚
告訴他們：你已選擇當一位領導人。

其次，你的領導權將受到以下四種人的審判：過去的同儕（現在的部屬）、新同事、
直屬主管、和你自己。當然你的本質特性仍然維持不變，但你現在擁有的權力卻足以
影響其他人的生活，這可讓你的身分地位不同於以往。你必須表現出自信，你必須放
棄窩在與「死黨」所共築的舒適區，你的舉止行為必須證明自己能與過去的上司—現
在的同事—平起平坐，你必須展現出推動計畫方案的決心。唯有如此，你才能說服每
個人：你夠資格當領導人。

故事二：

葛列格（Greg M.），直銷公司創辦人兼總經理

當我之前所服務的公司宣布破產時，我曾經私下立誓：從此不再受僱，為人作嫁。我
在已倒閉的那家郵購直銷公司工作十一年，經歷過每個層面的業務活動，因此決定利
用我在業界的名聲和人脈來創辦這家公司。

目前業務蒸蒸日上，但是壓力也與日俱增。我每天工作十二個小時，卻總是追不上進
度；我每天從早忙到晚，就是有許多事情辦不完，而隔天一大早又有新問題出現，我
實在心力交瘁，卻總無法先做自己設定的優先辦理事項。

我不想再回到大企業去做事，害怕它可能會在我面前又倒閉，但是，卻也開始懷疑自
己到底是不是當老闆的料！

老闆不會明說的事
麥可（Michael J.），退休總經理，現任葛列格的顧問

我一直設法協助葛列格。他曾經是我的部屬，我們合作過好幾年，到現在他還是習慣
性地叫我「老闆」。在這段期間，葛列格的確經歷了每一位羽翼未豐的創業者必須走
過的路程，學到不少東西，也馬上發現：當老闆和受僱的確大不相同；自己創業不再
享有大公司所提供的資源—助理人員、支援部門、最新科技、同事情誼和緊急時的急
難援助。現在所有大小事通通得自己一肩扛起。

葛列格必須馬上停止扮演消防隊到處滅火的行徑，應該聚集精神和體力處理關乎企業
成敗的挑戰。最優先需要處理的，當然是滿足現有客戶的需要並創造新客戶；可惜，
他現在每天忙得焦頭爛額，處理的盡是一些火燒眉毛的緊急問題。我很擔心，如果葛
列格不能設定工作的優先順序，他恐怕又得回去幫別人做事。

從這個故事，你可以學到

在過去，頻繁轉換工作被認為是不恰當的行為，現在這種跳槽現象卻變得稀鬆平常。
多年不用的履歷表現在到處送、滿天飛，這倒也顯示出近年來的世態炎涼，許多工作
被裁減，許多企業倒閉或被併購，以及外包事件頻仍。現代的雇主都很明白：聘進來
的員工一年內轉換多個工作是很尋常的事。這種紊亂現象也逼迫產生出一大群「創業
族」，許多能力高強的人決定開創自己的事業，不再尋找受僱機會，因為現代公司往
往很短命，說關閉就關閉。

受僱比較久、已經習慣企業做事方式的新手創業家必須趕快建立「大小事都由我自己
開始或結束」的觀念。過去為別人的公司做事，個人行動很難會危及整個企業的命脈
，現在自己當老闆就握有這個權力。如果你還無法分辨何事緊急、何事可以等，那麼
，新手創業家很可能會領導公司走向滅亡。

我曾經擔任過青年總裁協會（Young Presidents’ Organization） 的顧問，這個協
會由四十歲以下企業總經理所組成。成員背景非常多元化—有博士和高中退學生；科
學家和電話行銷員；男性和女性；黑人、白人、西班牙裔、亞洲人；內向個性者和長
袖善舞的交際專家。

但是，他們有一個共同特質：人人都像雷射光一樣，只聚焦於不能等的事件；他們只
集中精神處理自己的目標事項，盡全力達成它們，其餘則一概忽略不管；他們一大早
趕去見銀行家，晚上接見工會領袖，每場會議都聚精會神，緊盯著關鍵事件的發展；
但是不會危害企業生存和發展的事項，就讓它們擱著，等在旁邊。

懂得授權的人，才是老闆要的

企業就像人體，都有可用來評量健康情況的生命跡象。醫生幫你量脈搏、血壓、和心
跳，因為他們認為這些都是生命跡象的重要指標。顧客則為你的公司評量下列生命跡
象：你的產品或服務是否優於競爭者？你是否準時交貨？你的價格是否合理？你是否
快速處理顧客的訂單、要求和抱怨？你是否能夠創新，以協助企業客戶永遠領先他們
的競爭者一步？你務必確實了解自己公司的生命跡象，並且要很冷靜、很嚴謹、很仔
細地分析這些生命跡象，以確保它們符合或超越顧客的期望。

葛列格應該學習去了解：付帳單、租辦公室、買傢俱、租賃電腦設備、和面談潛在員
工都是重要工作，但不具關鍵性，這些都可以暫緩辦理，或者留到週末或晚上才做。

「重要」和「關鍵」之間的差別猶如「食物」和「空氣」之間的差異。你可以長時間
不吃東西仍然存活，但是沒有空氣就很快死去。葛列格（和你）必須在顧客投入競爭
者懷抱之前，看清楚什麼是「食物」？什麼是「空氣」？

葛列格應該知道：那些永遠處理不完的行政工作是很重要，但是它們是食物，不是空
氣。滿足現有顧客的需求、贏得新顧客的訂單、開發出自己的競爭優勢、預期變化並
預作準備、確保履行已經承諾的事項，這些才是空氣。