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標題: 每個員工心底的疑問：老闆真的在乎我嗎？ [打印本頁]

作者: keroro122 時間: 2013-6-23 00:51 標題: 每個員工心底的疑問：老闆真的在乎我嗎？

每個員工心底的疑問：老闆真的在乎我嗎？

前陣子，我坐在機場的時候聽到兩個人在談話，主題是他們的主管 ── 這不會太令人意外。兩個人都說他們喜歡那位主管，但其中一人說：「她從沒回過我電話，只在自己工作有需要時打電話給我。這讓我快瘋了。」另一人表示同意，又補了一句：「我覺得她不是真的在乎。」

聽起來這兩個人也許都在公司裡待了很長一段時間了，但我也不是很確定。

領導人通常非常關注所謂的「大事」，以至於忘了照應基本原則，例如向團隊成員展現他真的在乎他們。誠如詩人羅伯特‧塞維斯（Robert W. Service）所說：「讓你磨破鞋子的不是前面的山，而是鞋裡的砂粒。」很多時候，阻止團隊達成目標的正是領導人不夠關心或不夠尊重他人。

你的團隊成員有被了解、被接納和被賞識的需要。他們沒說出口的問題是：「你在乎嗎？」言下之意是，你在乎他們每一個都是實實在在的人……而不只是公司機器的一顆顆小螺絲釘嗎？

你已經在有意無意間回答了這個問題。就算你是無意且未用言語回答這個問題，你的舉止也讓人心領神會。當然，你絕非故意營造一個讓團隊認為你不在乎他們的環境，但你可能一直在傳達這種訊息。這或許就是當你的辦公桌上出現意料之外的辭呈時，你會如此驚訝的原因。

當人們心中充滿不確定、工作過量、覺得負荷不成比例地重，或相信自己遭受不平待遇時，他們會馬上想當然地認為你不在乎。這不公平，但事實就是如此。就連耶穌的門徒都懷疑過祂在不在乎他們。儘管他們見過祂創造一次又一次的奇蹟，但當師徒在狂風暴雨同船之際，他們仍把耶穌叫醒，問：「老師，你在乎嗎？」儘管他們一直看到祂關懷別人，但當自己陷於不安和恐懼時，他們仍然懷疑耶穌是否在乎他們。

如果連耶穌都得回答這個問題，想想你得多常為團隊回答同樣的疑問。你的團隊前一次看到你創造奇蹟是什麼時候？你的團隊多常見到你向他人（例如顧客）表現你的在乎，其實不怎麼重要。但是團隊裡的每一個人都需要知道，你是真的在乎他們每一個個體。

那麼錢呢？

在典型的離職面談中，優秀人才說他會離開好公司另謀高就，是為了追尋更好的待遇或升遷機會。別相信這種場面話！畢竟，離開組織的人還會想給自己留後路，全盤托出離職真相對他們而言沒什麼好處，所以他們選擇阻力最小的路線。

偶爾，錢的差別確實重要到讓良禽擇木而棲，但多數時候離職與金錢或升遷無關。在最近一份研究中，有89%的經理人表示，他們相信員工離職是為了錢。但在一份以離職員工為對象的平行調查中，有88%的受訪者說離職理由與錢無關。反過來看……只有12%的人是為錢離開。

現在從另一面來思考這個情況：當你面試某個職務的應試者，問他們為什麼想離開現職時，他們會怎麼說？多數人不會說：「因為你給我的薪水比較好。」事實上，我好像從沒聽人說過這句話。最常見的反應大概像這樣：「因為我的努力與貢獻未得到應有的賞識。」如果你的團隊成員正赴其他組織面試，說的也許就是這個答案。

優秀人才離開好組織的真正理由很簡單：他們對於尊重、賞識、訓練和肯定的需求未獲滿足。他們體認到，雖然自己努力工作、做正確的事，卻沒有人在乎。人們需要的不只是薪水和福利。他們需要知道你在乎他們，感謝他們的貢獻。事實是：早在他們的身體離開組織之前，他們的心就已經離開你的人了。他們放棄了希望，不再認為領導者能夠滿足他們的需求，進而做成結論：未知的領導人一定比已知的好。

假設你的薪資配套具有競爭力，如果你想訴諸酬勞來回答你是否在乎的問題，結果恐怕令你大失所望。就算加薪，頂多也只有曇花一現的幫助。要展現你的誠意，錢是最昂貴也最無效的方式。

投入你的時間和注意力

反過來說，要證明你很在乎，最便宜又最有效的方法是在同仁身上投入你的時間和注意力。你投入得愈多，收穫就愈豐碩。身為領導人，你的最高要務之一是讓團隊隨時找得到你。如果你老在「管理國」裡忙進忙出，就是在向團隊傳達「什麼都比你們重要」的訊息。只把時間花在鑽研數字，他們會認定你只關心數字。這是一個很糟糕的信號，會讓執行成功不可或缺的員工們大受打擊。

「你在乎嗎？」是團隊每一個人都會放在心裡的疑問，那代表你必須針對每一個人回答這個問題。你必須投入時間和注意力在他們每一個人認為重要之事，而非你或他們隊友的要事。當然，你可以預期，家人、成就和工作滿足感會是眾人重要之事。多投注一些時間和心力在這些領域上，他們就會知道你在乎。

不過，獎勵和肯定應予以個人化。用你覺得重要但別人不在乎的東西做為獎品，對你來說沒有任何好處，搞不好弊多於利。我在幾年前學到這個「硬事實」：當年我「獎賞」一名有頂尖表現的同仁美式足球聯盟冠軍戰的球票（座位在三十碼線區）。那些票券對我而言非常重要，但比賽當天碰巧是我女兒的婚禮，我當然不想錯過。所以我為團隊舉辦競賽，獲勝者將可以贏得這些球票。

結果贏得競賽的同仁不是足球迷。令我難以置信的是，他甚至連聯盟冠軍賽都不知道。他是去看了比賽，但那對他來說沒太大意義。我後來才知道他是個電影迷，如果我送他的是電影票，他一定會高興得多。改送電影票也省了我很多錢；更重要的是，那對他更有意義，也一定會玩得更開心。

這帶給我們什麼樣的教訓？賞識要從對方的角度來看。如果你想表現出在乎，請用對方覺得重要的事物來證明。表揚不見得正式，也不一定要大費周章，它只需要你關愛的眼神。

我的團隊要如何知道我在乎？

請回答下列是非題來判斷你是否對團隊展現了你的在乎：

一、我聘用了優秀的人才。
二、我「解聘」了不盡職盡責的員工。
三、我的會議有效率、準時、不會沒必要地拖延。
四、我會立刻表揚正面的表現。
五、我們會一起慶祝勝利。

建立關係

今天，我們的連結遠比以往來得緊密。我們傳簡訊、電郵、寫網誌、即時通訊，用LinkedIn、臉書、推特、網路地圖、GPS、網路叢集、黑莓機、iPhone和Google，接收即時資訊和新聞。繞地球旋轉的衛星每一秒都知道我們人在哪裡，距離我們最喜歡的餐廳有多遠，以及我們的安全氣囊有沒有爆開。我們與科技相連結，但不見得與其他人彼此相連。

對領導的許多層面來說，科技都是絕佳的效率提升工具，但它也可能不利於團隊成員個人關係之維持。這乍聽下有點反直覺，但你在溝通上使用愈多科技，就需要與團隊進行更多面對面接觸。

你無法用電子通訊證明你在乎，所以你必須和同仁建立人際關係。要回答「你在乎嗎？」這個基本的人際問題時，需要的是一對一的表達。一次握手，或一個意味「謝謝你」的眼神，效果遠大於任何螢幕訊息。

要與團隊成員建立關係，並表現出你很在乎，以下是一些簡單但有效的方式：

一、練習寬恕，並懇求寬恕。沒有人十全十美─你也不例外─一定有你需要請求團隊原諒的時候。你寬恕他人，他人也更可能回過頭來原諒你。

二、尊重每一個人。就算你不同意他人的意見，也要以尊重的態度表示。

三、團隊任一成員的個人危機就是測試領導人是否在乎的機會。你會做何回應？如果你給予鼓勵、同情和協助，就是通過測試。如果你視而不見、漠不關心或情緒失控，你的答案也昭然若揭。

四、寫私人書信。乍聽之下頗為老派，但對你的團隊成員來說，一封親筆書寫且寄到家裡的私人信件，絕對比你傳送的任何電郵、簡訊或備忘錄來得有意義。

五、小事也很重要。《巔峰》（Peak）一書的作者，也是數家成功精品旅館老闆的奇普‧康利（Chip Conley）送了不知幾百本童書《小火車做到了！》（The Little Engine That Could）給他的員工，以此來感謝他們樂觀進取的態度。團隊任何成員只要花個幾塊錢就買得到那本書，但意義截然不同。這份禮物的真正價值，在於奇普貼心地在書裡塞了張親筆寫的紙條，並親手交給每一個人。那本小書成為他表揚團隊的有力形式。

讓你的優秀人才與其他優秀人才為伍

身為領導人，選擇讓誰加入團隊是你最重要的決定之一。一次出色的聘任勝過兩三次平凡的雇用。如果你聘得最優秀的人才，有效加以訓練，然後別再干涉，你就不必一直找人。對你和你的團隊來說，擁有優秀人才是比較好的投資，能減輕眾人壓力、提升團隊成員的工作樂趣。與優秀人才為伍也能讓你變得更好！

只聘用優秀、合格、能提升團隊素質的應試者，是以實際行動回答「你在乎嗎？」的問題。不斷提升團隊水準是你的職責。如果你只為填補職缺而降低標準，就是在表明你其實一點也不在乎你的團隊。千萬不要退而求其次，接受一些有潛力變「不錯」，但你深知不太可能變「優秀」的人。如果你接受了，以後一定會付出代價。請記得，你在面試時見到的是應試者最好的一面─他們不會變得更好。

另一個表現在乎的方式是主動讓團隊參與聘雇。畢竟，新人一定會對每一個人構成影響─不論好壞。為什麼不讓團隊加入選拔過程呢？人們會支持他們協助開創的事物，而允許他們參與，便是致贈他們一份珍貴的禮物：尊重與信任。

一個從競爭非常激烈的環境中脫穎而出的企業是健全食品超市（Whole Food Market），販賣天然有機食品的零售商。他們的哲學是讓整支團隊一起聘人。這非常合理─不僅獲聘者會覺得自己對整支團隊有責任，而更重要的是，每名團隊成員也會覺得做出最好的選擇是他們應盡的責任。
以下是一些能助你為團隊找到合適的人，並讓團隊參與聘雇過程的秘訣：

以書面明確界定完美應試者需要為組織帶來哪些技能和特質。接著，擬訂面試綱要，以便以同樣的順序問應試者一樣的問題。這能讓你聚焦於應試者的反應，評估他們所說的話，不必擔心接下來該怎麼問。

主動尋找技能和特質不同於你本身和現有團隊成員的應試者。社會學研究顯示，多數領導人會聘用跟自己相像的人，但這樣會限制建立多元群體的機會；團隊的組成愈多元，就能帶來各式各樣的技能與天分，對實現成果大有幫助。

最好的應試者來源是現有頂尖成員的推薦。他們了解職責和文化，較善於感覺某位應試者是否具備成為傑出貢獻者所需的技能，以及是否適合你的文化。

面試應試者時，可運用「三三規則」：

　　　一、每個職位至少面試三名應試者；
　　　二、每名應試者至少面試三次；
　　　三、至少找三個團隊成員評估每名應試者。

在一天中的不同時間面試候選人，比如第一次在上午，第二次找下午。你是聘他們來上一整天的班；觀察他們在一天不同時間有何表現是明智之舉。

評估應試者時，才幹和「適合度」同等重要。最才華洋溢的人不見得是最好的選擇── 如果那人與團隊既有人才格格不入的話。

請人力資源部門協助法律問題、面試訣竅和面試問題等等。坊間也有許多探討面試技巧的書。成功的領導人不見得要有絕倫的面試技巧─只要明白必要時該向哪裡求援即可。

慢慢來，找到最好的人，不要屈就於眼前最好的人。尋找超出你設定的條件，渴望知識與成功的人。如果你為了滿足迫切的需要而逼某個人去幹能力不及之事，你就犯了三輸─同時對那位新人、你本身和你的團隊造成負面影響的錯誤。請聘用SWAN：聰明（Smart）、努力工作（Work hard）、有企圖心（Ambitious）又親切友善（Nice）的人。

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