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標題: 老闆選誰一起喝啤酒 [打印本頁]

作者: spacex 時間: 2013-5-27 00:40 標題: 老闆選誰一起喝啤酒

老闆選誰一起喝啤酒

★ 光做好份內工作是不夠的

在你的公司裡，什麼樣的人總是可以獲得主管賞識，進而獲得升遷？是那種工作勤奮
、安靜、可靠，且永遠做得比公司要求的還多一點的人嗎？還是那些總是虛情假意、
故作熱情地招呼別人，並且長袖善舞、讓上司可以聽信他的話的人？是實力受到肯定
的內部員工？還是來自其他部門或事業體的空降部隊？是多年媳婦熬成婆、確實值得
被提拔的員工？還是被工於心計的狡猾狐狸搶走了機會？

上面這些問題其實被許多迷思所包圍。這也許就是為什麼當我們從自己的觀點看待一
個升遷決策時──不論是從客觀的觀察者或有利害關係者的角度來看──很可能會覺
得這是一個不合理的決策，於是會開始找理由：我之所以沒有被重用，是因為老闆喜
歡男性（或女性）、沒有小孩的人、已婚者、外表長得好看的人諸如此類等等。

當然，每個升遷事件都有其不同之處。經理人根據複雜且特定的資料，並可能採用只
適於此次升遷的衡量標準來作出決策。不過整體來說，升遷決策通常還是會依循某種
模式，因此對於想要努力經營自己的人來說，找出這種模式是很有用的。我的論點就
是：絕對有一個方程式來決定誰能在組織中出線。這個方程式也許並不適用於特例，
但在一般狀況下都是適用的。

很久以前我就發現，大部分的人對於如何才能被公司重用的想法是錯的。本書是我累
積了二十幾年的經驗與智慧結晶，它可以幫助那些具有高度成就動機的人經營其職業
生涯。另外，我曾經和許多深諳升官之道的人做過數百次的訪談，這些人包括：不斷
獲得升遷且職涯快速攀升的工作者；每天都必須面對困難決策的人力資源與直線部門
經理人，這些人不只要決定該升遷哪些人，並且在作出決策時，就知道該如何為這個
決策辯護；不過，最有用的訪談內容並不是來自於握有升遷大權的把關者，而是來自
於那些可以通過這些關卡的人。

人力資源與直線部門經理人通常是根據某些原則來運作其升遷決策，而這些原則可能
無法清楚用語言或文字表達。你無法發出一份社會科學調查問卷請這些人作答，然後
從中找出在這個領域中累積多年的經驗與心得。不過，在職涯上快速攀升的工作者卻
能精準地告訴你，為什麼他們能超越對手、雀屏中選。因此在本書中，你將會讀到許
多來自於這些「策略家」現身說法的升遷秘訣，而且，他們已經運用這些秘訣並獲致
成功。

不過在開始介紹這些秘訣前，要先給你一個完全不是秘密的建議：作好你份內的工作
，並且真的把它做好。這是我從經理人與工作者的調查中，所獲得的名列第一的重點
。雖然有一些不擇手段的小人得以藉此與升遷之路搭上線，但整體來說，將份內的工
作做好始終是升遷的基石。

但是：光做好份內的工作是不夠的。實際上，只做份內的工作可能是你在職涯中所犯
的最大錯誤。問題是：你要「經營」你的職業生涯、還是只想要「經歷」你的職業生
涯？如果你採取的策略只是努力工作，並希望成功會因此隨之而來，那麼你可能會年
復一年的辛勤付出，卻沒有被發掘與得到回報。

因為，成功不只是要比周遭的人更努力工作，透過策略與自我定位的小小改變，以及
適當地表現自己，你就可以花相同的力氣得到不同於以往的大量回報。工作技能並不
能讓一個人脫穎而出，「策略」才可以。

年薪三萬五千美元的人，可能和八萬五千美元的人擁有不同的工作技能，但年薪介於
六萬五千美元至八萬五千美元之間的人，卻和年薪介於二十萬美元的人擁有差不多的
工作技能。究竟是哪些人可以跨越停留在中階主管階段的瓶頸？就是那些深諳升遷秘
訣的人。

希望你在本書的扉頁中，發現成功之道。

★ 未來價值比過去表現更重要

大多數的人認為：升遷是對過去績效表現的一種獎勵與回報。不過這種想法絕對是錯
的。

主管升遷你的用意，並不是要回報你過去的貢獻，而是要投資你的未來。你越早掌握
到這個事實，獲得老闆重用的機會就越高。

因此，不管你過去做了些什麼，你的上司其實並不是很在意；他真正在意的，是你在
新的職位上可以為他（與公司）做些什麼。你的過去只不過是被用來臆測你在未來可
能有怎樣的表現，因此充其量，只算得上是個證據而已；真正驅動升遷決策的，是你
未來可以做些什麼。

如果你一直以來都很勤奮地工作，至今仍等待賞識，那麼你很可能會陷於失望之中。
人們總認為晉升是「最近你為老闆做了些什麼？」的終極答案。事實上，老闆並不想
知道你曾經做過些什麼，即使是最近才剛做到的。他們想要知道的，是你能否創造一
個特定且有清楚目標的未來。

現在，在這個世界上，到處充滿憤怒的、備感挫折的、沒被老闆賞識的人──雖然他
們具備忠誠、績效表現、才能，並認為自己應該得到、也該是輪到他們升官的時候了
，但仍然沒有。

要獲得升遷，你必須從可能的選項中提出最佳的未來圖像。

越優秀的人越不能晉升？

公司聘請一位優秀的員工，不會只是為了要他做某個固定的工作；公司所期望的，是
人員調動後仍有好的產出。因此你不只要和所有想獲得這份新工作的人競爭，還必須
和公司對你的原有印象競爭，因為公司會衡量把你留在原來的工作崗位上？或讓你升
官這兩者之間，究竟哪一個的利益或風險比較大？

如果你留在原來的位置是比較有價值的，你將不會獲得晉升。

而即便你具備新職位所須的各項技能，仍有好幾個理由可能讓你留任原職，因為你留
在原來的工作的價值是比較大的：

＊內部升遷會牽動兩名人員的調動，而從外面聘請新人只涉及到一名人員的安排。

＊你具備的工作技能可能非常稀有且難以取代，相對而言，公司比較容易找到具備新
工作所需技能的人才。

如果你個人在工作上已經築起了一個版圖，其他員工只對你一個人效忠，也只有你才
知道所有的作業程序或是諸如此類等等，那麼對組織來說，把你調離目前工作將會造
成太大的困擾。

＊你目前的職務可能正位於一個重要的、高價值的專案的核心，因此調動你將會成為
一大困擾。

＊外部的客戶對你倚賴甚深，如果調整你的職務，可能令顧客關係付出巨大的成本。

＊在目前的職位上，你的效率非常好且具有相當高的成本效益，因此上層主管害怕一
旦將你調離這個職位，可能會產生巨大且無法預測的成本。

牽動成本的因素有很多。與人員更動最有關聯的成本包括：召募、培訓接手員工上手
，以及因該名員工升遷而導致的工作影響等。

人力資源專家相當嫻熟於估算各種不同位階的直接召募成本，及接手人員的培訓成本
：以高階經理人位階而言，人力資源專家普遍採用的定律是：必須付出年薪一點五倍
的成本，來召募與訓練一位企業高階經理人或功能部門主管。就算只是一名接待人員
，也可能要花上好幾千美元的成本在召募與人力仲介費、測驗考試、主管面試時間、
教育訓練以及諸如此類等等上。

如果調動你的成本比另外請一個人的成本高，則組織會另請他人。

為什麼柏迪無法成為銷售經理？

在某家福特汽車的經銷商中，柏迪是最頂尖的銷售員。他的銷售量比其他兩位業務代
表高出兩倍。柏迪之所以能成為第一名的銷售員，是因為他具有三項本事。第一，他
可以和任何背景的客戶建立關係，他可以在早上將一輛頂級的Crown Victoria賣給一
位神經外科醫生，接著在當天下午把一輛二手的F-150 小貨車賣給一個只懂幾句英文
的建築工人。第二，柏迪拜訪客戶一次就可成交的比率極高，相對也就降低了可能會
有其他業務代表於過程中接手，而必須分享傭金的狀況。第三，他很有一眼就看出買
主的天份。他可以從眼前的一堆人中，一眼看出誰只會踢幾下輪胎，誰則會在那天出
手買車，因此他只找買主下手。

那麼，為什麼柏迪無法獲得升遷，成為銷售經理呢？因為他上班總是遲到、不參加銷
售會議，同時，對於那些他認為不會是買主的客戶，就不予理會，或是把這些人全推
給其他的業務代表。柏迪是一個從不認為自己會犯錯的銷售天神，因此，其他同事都
很憎恨柏迪。最後，其中的一位業務代表取代了柏迪，成為銷售經理。

為什麼麥迪珊無法成為合夥人？

麥迪珊是一位律師，她服務於一家位於曼哈頓區、專門走高級路線，並且擅長於處理
複雜的家族信託基金與地產的公司。從每個方向來看，她都是公司裡表現傑出的明星
。她的工作時間很長、善於開發員工並帶領一個很有凝聚力的團隊。她是為公司賺進
最多錢的人之一，而且其能力足以呼風喚雨。上面這些條件應該都得以使她成為公司
的合夥人，但她為什麼一次又一次地失之交臂？

公司的其他合夥人當然都很喜歡這些新客戶，不過麥迪珊的飲酒惡習卻讓他們感到擔
憂。由於該公司主要是為擁有高資產（信託基金與地產）的家族提供服務，因此對於
個人的聲譽特別敏感。所以，從這個例子中，我們又再次看到基於風險因素的考量，
導致一位績效頂尖的員工無法獲得升遷。

假設你沒有任何致命的瑕疵，且具備所有必要的技能，同時，在同儕之中，你的表現
被認為是最出色的；那麼，還有什麼原因會使得你無法晉升呢？理由很簡單：對該職
務來說，你也許是最佳人選，但卻無法抽身來接下這個工作！升遷涉及到兩件事，其
一是找一個人來擔任新職務，其二則是找人來取代原職，組織當然希望能在既定的時
間內找到人擔任新職；這個時間表也許可以有些彈性，但如果你無法在這個機會點出
現時從原有的工作中抽身，並順利地進行交接，則其他人就會取而代之接下這個新職
務。

有企圖心的人通常可以獲得重用。不過如果你手上的工作滿檔，以至於當新機會出現
時，你無法從中抽身，那麼將會錯過升遷時機，由另一個能力雖不如你，但卻有時間
接下這個新工作的人獲得機會。

為什麼時間點如此重要？

那些一次又一次獲得公司提拔的人告訴我，在職場上，掌握時機是很重要的一項技能
。在職涯中，幸運之神也許會在你身上降臨一或兩次，讓你可以巧合地碰上內部升遷
的機會；不過，最成功的人則是可以系統化地在每次機會出現時，都讓自己成為升遷
達人。

要做到這點涉及到三個要素：

1.預判有哪些即將出現的機會。

2.安排自己的工作，使其能多少告一段落。

3.準備一位可以接替自己目前工作的人選。
　　
預判變動並讓自己成為可行人選

你必須在內部升遷機會尚未被公布之前，就先掌握消息。因為一旦消息公布，競爭對
手就會出現，因此你必須表現得比這些人更好才能獲得升遷。更糟糕的是，人力資源
部門一定會介入，他們會撰擬職務說明書與技能分析，而這些資料對你可能是比較不
利的；另外，他們還會設定派任流程與時間表，但這個時間表可能和你原本的時間安
排不同，以至於你無法順利抽身。因此被動等待升遷機會訊息的公布絕對是不利的。

相較於其他人，懂得經營職業生涯的人會掌握更多的資訊。他們的眼光不只放在自己
的任務與工作上，還能看到組織各個部門間受各種外部與內部力量影響的交錯網路，
他們能預判管理高層的動作。

簡單的說，他們可以嗅出變動的氣息，並走在變動之前，準備掌握變動的先機，並因
應組織對此變動的反應。

變動或許是正面的，也可能是負面的，但這並不重要，重要的是變動本身可以帶來與
創造機會。積極進取的工作者甚至可以將惡劣的情勢轉變為自己的優勢。舉例來說，
當公司打算將整個事業單位移到海外時，在該單位中的大部分員工都會認為這是一個
災難，但真正優秀的人會看準這個變化並採取行動，也許是在人力精簡前就先跳到別
的單位，或是成為管理此一海外專案流程的人，甚至可能轉到企業總部，成為負責海
外事業的總協調者。

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