Famliy

下一步，成功：接好職場變化球


茱莉亞‧馬丁尼茲剛升任為Alpha 電信的行銷總監。消息一傳開，很多老同事都跌破
了眼鏡；現在，他們大多變成茱莉亞的屬下了。湯瑪斯‧柯林斯原本是茱莉亞的上司
兼導師，很多方面都很在行，卻不擅長人事溝通。湯瑪斯升為業務行銷副總裁的一個
星期內，就從手下五個行銷主管中，選出茱莉亞接任他的位子。

接下這份工作前，這個單位已經有好幾年亮眼的表現，所以湯瑪斯獲得升遷。在市場
行銷奏效下，Alpha 專攻小型企業電信服務市場，並取得領先地位。不過，公司逐漸
面對愈來愈多的挑戰，特別是一些基礎雄厚的新興企業。為了爭取市場占有率，新興
對手不惜用廉價服務跟Alpha競爭，害得Alpha不得不降價以對，因此壓縮了Alpha 的
營業利潤。隨著競爭加劇，回客率（customer retention）變得更重要，此外，目前
新顧客的成長速度也似乎不如從前。

茱莉亞一直認為，Alpha是應該調整一下行銷策略了。之前柯林斯採用「廣播式」
（broadcast） 行銷，茱莉亞則認為要集中焦點：找出最有吸引力的市場區塊，然後
針對這些消費者設計行銷活動。茱莉亞也認為，組織應該要把資源從爭取顧客，漸漸
轉移到回客率和品牌經營。最後，她覺得目前公司有太多開發新服務項目的計畫，卻
沒有穩健的市場調查做為基礎。

柯林斯正因為升官而忙得焦頭爛額（前任行銷副總裁毫無預警地跳槽到別家公司了）
，所以，茱莉亞還沒機會跟柯林斯討論這方面的目標和期望。但是茱莉亞對自己的想
法有信心，覺得新任長官柯林斯應該會買她的帳。畢竟，當初就是他雇用她進公司的
。在過去三年，茱莉亞一直是公司行銷傳播的主管，她培育的優異工作團隊也開發了
很多相關周邊產品。茱莉亞深知市場區隔的重要，也知道該如何執行計畫。

不過，茱莉亞對新團隊倒是有點疑慮。首先是安迪：他的能力很強，主要負責行銷策
略，不過有點自我，一直覺得自己是升遷的不二人選。茱莉亞知道她的升遷對安迪來
說是一大打擊，不曉得安迪能否拋開失落感，盡全力在她的領導下工作。如果能讓安
迪進入新狀況，他會是一個很重要的臂膀，也會是茱莉亞推動新構想的重要盟友。不
過茱莉亞最不希望見到的，就是一個忿忿不平的前同儕，不斷扯她後腿。

團隊成員亞曼達則是另一個挑戰。行銷支援主管亞曼達的表現非常穩健，特別是在監
督計畫進度和執行方面。但是，亞曼達不擅於鼓舞士氣或激發靈感，如果要推動新策
略，亞曼達可能不是行銷支援最好的人選。過去幾年來，亞曼達常向茱莉亞徵詢個人
或工作方面的意見，她們變得有點像朋友，而不純粹是工作夥伴。現在，茱莉亞還要
負責評估亞曼達的績效表現。

此外，茱莉亞打算採取和柯林斯不一樣的團隊管理模式。事必躬親是柯林斯的領導風
格；不過，茱莉亞喜歡賦與團隊成員更多權責，盡量鼓勵並肩攜手、共履承諾，並採
用集體問責制度（collective accountability） 。想法確定了之後，只要時間允許
，茱莉亞希望儘快安排一次off-site meeting（編注：指在公司以外的地方開會，可
能在咖啡廳、也可以是兩天一夜的行程），花一天的時間，評估評估和討論策略。

最後，跟之前相處的同事比起來，現在的同儕也讓茱莉亞有點不安。現在每天面對的
，是大她好幾歲、又資深很多的同儕。有些人在公司裡已經有很大的影響力，其中一
位還曾經是副總裁候選人。相較之下，茱莉亞就像是街角新來的小子，還是一直受柯
林斯照顧的小孩。面對這樣的職務轉換，茱莉亞想知道如何才能融入現在的同儕中。

這些問題，就在公布茱莉亞升遷那天，全都浮上了檯面。一如往常，茱莉亞正要去員
工餐廳吃午餐。她走到用餐區時，發現新同儕全坐在同一桌，之前的同事則一起坐在
另一桌。她突然覺得手上的餐盤異常沈重。

領導前同事的挑戰
如果你還沒遇過這種狀況，之後很可能還是得面對。多數主管都有這種經驗，而且每
一次的升遷，都得面對這樣的轉變。但是，太多人是跌跌撞撞、痛苦的經歷這些轉換
。他們犯了一些常見的錯誤，例如，沒有在新團隊建立起足夠權威，或是不曉得自己
勢必要改變跟上司的關係。他們在一次次經驗中記取教訓，避免再重蹈覆轍。可是這
個過程既沒效率又浪費資源。

莎士比亞《亨利四世》（第五幕、第五景）中，生動地描繪出，領導者升遷時所面臨
的組織壓力。英格蘭皇儲亨利生來就注定要繼承王位，但他小時候常跟上不了檯面的
人鬼混，特別是醉鬼法斯塔夫爵士和他的密友。後來父皇駕崩，亨利準備繼任為王。
加冕禮上，亨利公開拒絕了法斯塔夫，「我不認識你，老頭，跪下行禮吧」。亨利親
眼看到，他的輕蔑讓老朋友多麼傷心。這個重大轉換，象徵亨利從一個放蕩風流的年
輕人，變成英明的英格蘭國君。他的角色有了一百八十度的變化，但是過去建立起的
漫長友誼，同樣一去不復返。

當經理人擔任組織內更高職務時，我們也常看到類似的轉換：升遷後，你得領導以前
每天並肩作戰的同事，你們的關係在本質上發生許多重大變化。多數情況下，新任主
管得獨自面對這些心理挑戰，就如同茱莉亞。

第一章已經介紹升遷帶來的基本挑戰：你該如何授權，該如何調整溝通方式？如何在
新角色的深度和廣度中取得平衡？你需要培養哪些新能力，又要以什麼樣的方式表現
新角色該有的樣子？

帶領前同事的新主管也需面臨這些難題。或許你會覺得，反正還在熟悉的環境，要克
服這個挑戰會這麼難嗎？沒錯，你的確很瞭解公司的狀況（公司文化、重要人物、業
務內容、和推動業務發展的力量），而且你可能已經累積了一些「人脈資本」。

但相對而言，領導前同事可能是最困難的一項挑戰。因為長期以來，你已經在組織建
了一個複雜的關係網絡；現在，一切都得重新洗牌，不論是你和上司、前同事、還是
新同事的關係。你覺得你已了解每一個人，他們也覺得了解你，但是這些關係有很大
部分是建立在你先前的角色上。職務改變了，你們之間的規範、觀點、互動，都將變
得和以前完全不一樣。

關係再調整
茱莉亞以及所有因職務轉換而必須領導前同事的主管，都要遵循一個原則：「關係再
調整」（Relationship Reengineering）。全球企業常為了達成目標，進行根本性的
組織重組，以面對環境的改變。同樣地，面臨職務轉換的主管，可以重新定位自己的
關係，讓角色轉換更加順暢。也就是說，你要特別注重和重要角色的互動、了解你們
的關係需要改變，然後設計一個有助角色轉換的方案。下面是六個重要原則：

1.接受關係需要改變的事實
2.重視初期的交接儀式
3.把（好的）前同事納入旗下
4.巧妙建立權威
5.專注於對公司有利的事
6.謹慎建立團隊關係

接受關係需要改變的事實
升遷的一個缺點，就是和前同事的個人關係會漸漸變淡。緊密的個人關係和有效督導
很難並存，原因很多。首先，不能讓個人情感左右你對重要業務議題的判斷。其次，
不能讓團隊產生「你偏袒某人」的感覺。

接下新職務的頭一個月，茱莉亞常發現自己坐在亞曼達桌前，想直截了當地談談她的
工作表現，卻又狠不下心。如果茱莉亞因為心軟就放棄，不但會降低公司績效，也可
能破壞她的領導地位。但是如果茱莉亞堅持做對公司有利的事，她和亞曼達的關係勢
必會起變化，亞曼達看她的眼神也會明顯不一樣。標準答案就擺在眼前，但是知易行
難。茱莉亞從一開始，就要清楚對所有同仁傳達這個訊息：「我會公平評價你的表現
」。接下來，她必須實踐諾言，身體力行。

重視初期的交接儀式
在內部升遷的頭幾天，其實形式更重於實質。交接儀式不但幫助打造新任主管形象，
也能簡化必經的關係再調整過程。理想的狀況是，柯林斯應該幫茱莉亞布置好職務轉
換的舞台。柯林斯要先和安迪私下會談，告訴他茱莉亞為什麼會晉升；然後再向團隊
公開宣布自己的繼任人選。這樣的話，就為茱莉亞的職務轉換，打下了穩固的基礎。

如果公司有一套內部拔擢的標準宣布流程，也會很有幫助，包括利用正式、非正式管
道，寄給所有員工關於任命過程和結果的一切訊息。此外，宣布的時點也非常重要。
某家我曾合作的公司，所有正式的人事任命都是透過電子郵件，在接近中午時發出。
這麼一來，同仁有充分的時間去消化訊息，也可以利用午餐討論這次人事調動。同時
，新任主管在當天，可以找機會和重要利害關係人聊聊，簡單和新團隊夥伴開個會，
或者開始一對一的面談。

然而茱莉亞沒有那麼幸運，她必須自己設計一套「加冕禮的劇本」。茱莉亞應該要召
集一次簡單的團隊會議，公開讓大家體認到她的職務已異動。茱莉亞要謹慎草擬一份
訊息，重點包括：她很期望和團隊共事、期望與大家一起推動組織成長，她很重視每
個團隊成員的貢獻，也期望和每個人一對一的面談（理想的狀況是，茱莉亞已經開始
安排這些面談了）。

把（好的）前同事納入旗下
每一個「快樂升遷」的背後，都有幾個充滿抱負卻失望的靈魂。所以就實務考量，公
司應該要為那些沒晉升的同仁，做好心理準備。根本的解決之道，一部分取決於績效
評量和繼任系統（succession system） 的設計。兩者要能嚴格反映出績效表現，更
重要的，是要塑造出合理的升遷期望。

如果妥善處理升遷程序，最終結果雖然一定會讓某些人失望，卻不會讓他們感到意外
。但在大多數情況，茱莉亞這類新上任的主管，往往得面對前同事的沮喪、灰心、生
氣、甚至被迫害感。不過，還是有些人能夠擺脫失望，協助新主管處理事務；所以你
要找出把前同事納入旗下的方法。
這群失意前同事的心理歷程，和心理學家庫伯勒—羅斯 （Elisabeth Kubler-Ross）
定義的臨終五階段非常類似（否認、憤怒、討價還價、沮喪、接受），而且可能要花
一些時間才能漸漸平復。如果想留住表現良好的前同事，就要尊重這個歷程，盡可能
協助他們調適。第一步，可以先強調你知道大家的付出，對組織目前的成功有多麼大
的貢獻。不過除非公開場合有很恰當的時機，否則你最好私下溝通，不然很可能會被
對方解讀成你在表現優越感。