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標題: 共同創造到底有多厲害！ [打印本頁]

作者: DOW 時間: 2013-5-15 00:34 標題: 共同創造到底有多厲害！

共同創造到底有多厲害！

耐吉的價值共創歷程

自從蘋果電腦二ＯＯ一年推出iPod後，許多耐吉總部的員工都發現，越來越多人跑步
時掛著iPod的白色耳機。耐吉資深主管走訪世界各地，也看到跑步與音樂間的特殊關
連。正如耐吉總裁暨執行長帕克（Mark Parker）所言，「現在大部分的人都是邊跑
步邊聽音樂，我認為當耐吉結合音樂與資訊，就能創造出絕佳的新機會。」

二ＯＯ六年耐吉推出了Nike+（發音為NikePlus），這項與蘋果電腦合作的計畫，目
的是吸引更多跑步者及跑步社團參與。其中，Nike+將運動鞋裝上與iPod Touch或
iPone 連動的感應器，當人們一邊聽音樂一邊跑步，感應器就會自動記錄跑步的時間
與距離。當跑步者打破過去紀錄，iPod就會傳出環法自由車賽七冠王阿姆斯壯
（Lance Armstrong）的鼓勵與喝采。結束後，使用者可以把跑步資料上傳到Nike+的
網站（www.nikeplus.com）加以分析、製圖，甚至分享給其他人。使用者可以設定目
標，追蹤進度，甚至向其他跑步者挑戰。

耐吉做的不只是iPod與網站。讓我們用虛擬人物，說明耐吉吸引跑步者使用平台，並
與其他人互動的共同創造過程。我們的主角暱稱Youtou，她從小就熱愛跑步，而且跑
步從不打馬虎眼，總是非常認真。現在她在一家國際企業工作，以看足球等體育節目
為娛樂。Youtou對耐吉而言，不只是目標客戶或資料庫的一員，而是一位重視跑步經
驗、有想法感觸的人。

Youtou正在倫敦做為期五個月的半程馬拉松特訓。她設定了高難度目標，要在九十分
鐘內完成跑程。雖然她現在的狀況還離目標很遠，但Youtou認為這是個證明能力的絕
佳機會。Youtou在訓練期間多次運用Nike+ ，而這些經驗發揮了莫大效益。首先，她
能用Nike+的跑步紀錄（Run Tracking）功能，自動規畫跑步距離、時間、速度與燃
燒的卡路里。過去她必須自己把訓練紀錄輸入試算表，藉以檢視自己的進度，現在有
了Nike+ ，她能直接將紀錄轉換成清楚的彩色柱狀圖，不用再動用到電腦。此外，她
能用比一比（Challenges Others）功能，向他人送出挑戰訊息。比方，她可以向辦
公室的年輕同事挑戰，要他們在最愛的「跑公園」（run around the Park Plaza）
項目中，打破她昨天創的紀錄。她能以個人或隊員身分分送出挑戰訊息。比方，以一
段時間（如30天）內團隊跑的總里程數為目標，藉以激勵其他隊友。對他們說：「嗨
，夥伴，今晚何不幫團隊多跑幾公尺呢？」Youtou也可以用路跑決心
（Running Resolution）向眾人宣告她的目標──在五個月中跑超過一千英里。當她
增加了跑步累積里程數，就會聽到iPod傳出親朋好友的歡呼聲，當達到特定里程碑，
還會收到阿姆斯壯的祝賀訊息。

利用耐吉與Google合作開發的地圖和分享路線（Share Her Runs）功能，Youtou可以
在Google地圖上檢視她設定的新跑步路線，還能在地圖加上詳細註解（如地形與路面
狀況），並分享給其他人。當Youtou到倫敦出差，她能下載當地資訊，找出飯店附近
跑步的好去處。當然，Youtou可以用她的iPod Touch聽音樂。許多運動員都表示，音
樂節奏能帶動運動效果，Nike+也沒有忽略這一點。Youtou可以用發布歌曲清單
（Publishing Her Running Playlists）分享她跑步時聽的音樂。而她的
iTunes iMix 跑步音樂清單，還可能成為路跑同好的熱門參考。她甚至可能因此成為
另類的音樂製作人，用她編排的iMixes帶動年輕人去跑步。

Youtou還可以用Nike+加入當地的耐吉跑步社團（Nike Running Clubs），參與他們
的跑步培訓與獎勵計畫。她還可以參加耐吉贊助的活動，像是情人節在紐約的五公里
路跑活動。Youtou可以參加路跑教練（Running Coach）的虛擬訓練，還可以與路跑
之星（Running Stars）交流互動，討論像是她懷孕後多久可以開始跑步，或是為什
麼她的跑步速度在去年持續進步，今年卻不再改善。Youtou還可以加入部落格與討論
版，與更多跑步愛好者討論包括跑步鞋、運動衫、專賣店、Nike+ 網站等各式各樣的
話題。

Youtou能夠積極形塑她的跑步體驗，參考前人經驗，設計自己的跑步課程。她可以基
於自己的需要，決定是否要諮詢教練或職業選手。她可以分享自己的經驗與訣竅，也
可以在倫敦五個月的半程馬拉松訓練期，得到所需的鼓勵與支援。在上述情況中，她
能夠主動出擊，而非被動等待別人來找她。她可以分享自己的感受與資訊，運用創意
展現她的獨特個性，還可以隨時運用想像力與童心，創造跑步的樂趣。

因此，做為跑步愛好者，Youtou擁有獨一無二的的跑步體驗。這個體驗是由她和
Nike+共同創造的。她決定跑步的方式，Nike+提供參與平台，讓她能與廣大的跑步社
團（二ＯＯ九年登記已經超過二百萬個）相互交流。如果Toutou偶爾想回到傳統的被
動模式，也沒有問題。（共同創造企業也有提供傳統單向價值鏈的能力）換句話說，
Youtou可以隨她的需要，決定是否要參與共同創造。

另一方面，耐吉藉著Nike＋參與跑步愛好者間的對話，進而深入了解他們的需求及體
驗，還得到實際的統計數字。如執行長帕克所言，「Nike+ 用多重的方式，促進了跑
步社團的交流，也讓我們更了解跑步者的想法及習慣。」例如，二ＯＯ九年耐吉知道
人們一次的跑步時間大約是三十五分鐘，最受歡迎的跑步歌是黑眼豆豆的舞曲
〈Pump It〉。耐吉也發現，平均而言，跑步者要使用五次後，才會成為Nike+的忠實
粉絲。跑步愛好者間的對話，像是討論資訊滿意度以及使用心得，也讓耐吉受惠良多
。因此，耐吉特別設立了實境研究室，持續研究跑者的運動情況與音樂喜好，觀察他
們使用系統規畫路線、測量距離、記錄速度、或分析成果。Nike+ 讓耐吉得以持續改
善他們的產品與服務。例如，當跑步者開始用Google地圖規畫路線，耐吉就與Google
合作，讓使用者能在地圖上做註記，並且向Nike+上的社群請益周邊的熱門跑步路線
。

Nike+是共同創造平台的絕佳示範，它讓耐吉能夠：
＊直接了解顧客行為
＊快速獲得新想法
＊讓新產品與服務迅速獲得試用
＊直接得知顧客的跑步偏好
＊與跑步社團建立更深層的關係與信任
＊創造更高的品牌忠誠度

以上這些對企業的益處，我們稱之為「策略資本」。Nike+ 就像雙向的學習引擎，促
進了耐吉與跑步社團間的對話。藉由持續利用這項全球性的資源網絡，耐吉可以搶先
洞悉並抓住新的成長契機。除了透過大型的路跑社群吸引新的粉絲，Nike+ 加強了使
用者的跑步動機，也增加耐吉的銷售與獲利。它創造的斐然成果包括：

＊       直至二ＯＯ七年底，耐吉已經取得美國三十六億美元運動鞋市場五七％的占
有率，遠高於二ＯＯ六年時的四七％。耐吉銷售超過一百三十萬台Nike+ iPod運動組
（一台二十九美元），超過五十萬台Nike+ SportBands（一台五十九美元）。一年裡
就有來自一百七十多國、超過六十萬的跑步者使用Nike+ 網站，總共上載了四千萬英
里的跑步里程數。
＊       耐吉的成長並未減緩。接近二ＯＯ八年底時，上載至Nike+ 的里程已經突破
一億英里大關。直至二ＯＯ九年八月，雖然經濟蕭條，還是有超過一百三十萬民跑步
者上載超過一億五千萬英里路程，總共燃燒了一百四十億卡路里。二ＯＯ九年中，耐
吉在美國運動鞋市場的占有率已經增加到六一％。

耐吉品牌總裁丹森（Charlie Denson）見識到Nike+ 成長潛力，在二ＯＯ七年設定了
遠大目標，要讓全球估計一億名的跑步者中，一五％都使用Nike+。

藉著它創造的策略資本，耐吉不只加速成長，還降低了風險與成本。耐吉藉Nike+ 減
少了用在傳統媒體，如電視的支出。到了二ＯＯ七年底，耐吉的傳統廣告支出已經下
降五五％，而整體廣告預算用在舊媒體的比例，也由一九九七年的六Ｏ％降至二ＯＯ
七年的三三％。耐吉的行銷主管愛德華（Trevor Edwards）說：「我們的任務不是維
持舊媒體的存續，而是要聯繫消費者。Nike+ 能夠吸引人們平均一週造訪三次，我們
也就不用再仰賴舊媒體了。」因此，耐吉大力投資擴建Nike+ 平台，加強它社交媒體
的功能，讓使用者能與耐吉和其他用戶建立新的交流方式。直至二ＯＯ七年，耐吉花
在非媒體的經費（四億五千七百九十萬美元）已經超越傳統媒體（二億二千零五十萬
美元）。Nike+對耐吉的貢獻包括：

＊創造正面口碑，減少行銷成本
＊藉由與合作夥伴（如蘋果電腦）共同投資，分散產品/服務開發風險
＊提供參與平台，讓耐吉進行開發性試驗，進而降低投資風險

想要建立成功的參與平台並不容易，它的程序複雜，仰賴大量團隊合作，而且一開始
難免都會失敗。就像Nike+ 並不是耐吉第一個實驗成果。早在一九八七年，耐吉就推
出了類似訴求的Nike Monitor。可惜Nike Monitor外型像本厚重的平裝書，加上腰帶
和聲納偵測器，與現在輕巧的Nike+大相逕庭。Nike技術實驗室主任泰克豪
（Michael Tchao）不諱言，「你可以想像，這個有點太大，又不太時尚的裝置，沒
有達到我們預期的暴紅效果。」Nike+與Nike Monitor 很不一樣的地方，在於它首度
讓耐吉與完全不同領域的公司合作，像是蘋果電腦。而且要創造出結合慢跑、音樂、
社交網路的裝置並不容易，需要仰賴來自成衣、技術、研究、跑鞋設計與音樂領域的
主管共同合作。如耐吉鞋品創新部門主管多納胡（Michael Donaghu）所言，「這個
最佳團隊完全是跨領域的組合，超越了任何邊界。」

以上我們討論了耐吉藉共同創造獲致的價值，其實消費者也從中獲益。耐吉的主管拋
棄了傳統以產品為中心的思維，把重心放在使用者經驗，因而了解到跑步經驗不只是
個人單獨的體會，而是與其他同好、專家、教練互動形成的社會化經驗。耐吉設計的
Nike+ 網站促進了跑步社群的交流，並且從社群間的對話學習，因此他們願意用策略
資本投資Nike+平台，以持續加強使用者經驗。

研究運動器材，購買運動鞋，或撥打客服專線通常只占人們跑步經驗很小的一部分。
多數跑步者並不會參與運動產品與服務的價值鏈，直到Nike+ 出現才扭轉了這個狀態
。傳統上，企業價值創造的基礎是產品與服務，但Nike+ 並非如此。如耐吉全球顧客
聯繫部門主管歐蘭德（Stefan Olander）所言，「在過去，產品是消費者經驗的終點
，現在則成為起點。」Nike+擴大了消費者體驗的價值，其中包括：
＊讓跑步者能精確追蹤他們的跑步距離
＊加強了他們的跑步能耐
＊讓跑者將音樂與跑步加以整合
＊促進他們的跑步動機
＊讓他們更願意設定跑步目標
＊幫助跑者與其他跑步同好聯繫，告知他們當地與全球舉辦的相關活動
＊根據他們的跑步經驗，鼓勵他們參加其他跑步者、訓練員、教練的社交網路

這些珍貴的新體驗，在Nike+ 出現前是完全不存在的。過去跑步愛好者大多自己設定
目標，自己建立社交網路，自己創紀錄，自我鼓勵，自己找同伴，自己挑選伴跑音樂
。Nike+的出現，大幅度強化了消費者參與。

Nike+平台也降低了跑步者與Nike+系統互動時的成本與風險。比方，Nike+ 平台能夠
讓跑步者：

＊向已經有Nike+的人討教，降低購買新裝置的風險
＊聯繫專業教練與資深跑者，降低自我訓練時的風險
＊降低在網上搜尋跑步同好與當地活動的時間成本

簡言之，Nike+促進了共同創造的四大力量

＊Nike+為企業創造了利潤與策略資本
＊為企業降低了風險與成本
＊讓參與者體驗到新的價值
＊為參與者降低風險與成本

這個「四力模式」可以用在所有共同創造的過程裡，參與者可以是消費者、供應商、
合作夥伴、或是員工。我們會在之後的章節繼續說明。

價值共創的企業能夠激勵員工，同時發掘新的成長契機。它能降低因襲前例的隱藏成
本（如採用傳統昂貴的廣告宣傳），進而增加效能。對耐吉而言，參與Nike+ 的組織
與個人，都是耐吉運動鞋、運動衫、配件、器材的潛在（往往也是實際）消費者與啦
啦隊。從另一個角度來看，這些參與者因為進入耐吉的共同創造系統，增進了雙方的
價值，而有了更深的參與感。當個人成為共同創造者能夠得到與眾不同的體驗，而企
業也能藉此創造策略資本，並大幅改善它的經濟模式。

由企業的角度來看，耐吉不只重新定義它與顧客互動的方式，更創造了整個互動系統
。它不獨自控制價值系統，而是敞開大門歡迎不同類型的共同創造者，貢獻他們的才
能與智慧。換句話說，耐吉的價值系統已經成為開放式的共同創造體系。耐吉全球顧
客聯繫主管歐蘭德說：「Nike+ 能夠越開放越好。閉關自守的唯一原因，就是你覺得
自己產品不夠好，而且還沒法讓他人改善。」外面有越多應用程式，Nike+ 賣得越好
。

NIKEiD與Nike足球共創機會
發掘共同創造的新契機有兩個方法。耐吉和所有的公司一樣，本來就有進行顧客互動
。例如，在不同媒體上打耐吉球鞋的廣告，以獨立零售通路與耐吉專賣店銷售耐吉運
動鞋。就一般定義，顧客在看耐吉的廣告，或在店裡購買運動鞋，都算是與耐吉互動
。然而，共同創造的精髓，在於雙方了解到：

＊過去大部分消費者並沒有參與企業的創造過程，因此現在應該開啟「由外而內」的
  共同創造機會（如圖表1-3的上半部）。Nike+是個很好的示範，因為它以使用者的
  跑步經驗為起點，然後開發平台，用全新方式連結企業與路跑經驗。

＊多數企業創造過程並不透明，因而阻礙了顧客與它互動、進而創造新經驗的可能性
  。事實上，這代表「由內而外」的共創機會。讓我們回到耐吉的策略。想想若耐吉
  的消費者與利益關係人能夠看到所有企業流程，他們會想怎麼做？他們會參與那些
  部分？他們會如何參與這些流程，並獲得新的體驗？

想要了解如何用「由內而外」的方法創造價值，可以參考耐吉的設計流程。傳統上，
耐吉的運動鞋是由內部設計師設計，消費者很少有參與機會。消費者的意見只出現在
焦點團體訪談，與傳統的市場調查上。現在藉著NIKEiD參與平台，耐吉開始讓消費者
參與運動鞋的設計部分。比方我們的女主角Youtou可以在網站上客製化她的運動鞋或
運動衫。例如，她可以讓左右腳的鞋子大小不同（許多人雙腳尺寸有些微差異），可
以為鞋子的九個部分選擇顏色，九個部分包括鞋底、鞋尖、鞋跟、鞋面、鞋舌、內襯
、鞋帶、側壁與外底。她甚至可以把名字印在鞋舌上。此外，她與其他顧客及粉絲可
以在耐吉專賣店的NIKEiD中心，參加一對一的設計課程，從創意互動中玩出鞋子的新
設計。她能在課程中改變鞋子的形狀、顏色、材質，這些都是NIKEiD網站上所沒有的
。

藉著網路上的NIKEiD平台與實體的NIKEiD中心，耐吉讓顧客深度參與了鞋子的設計與
使用流程。而我們談的不只是產品客製化。NIKEiD做的不只是刻上名字和決定顏色，
也不只是為消費者創造個人化經驗。真正重要的，是耐吉能持續了解顧客喜歡哪些個
人化選項，然後提供符合他們個人化經驗的產品。此外，這項設計運動鞋的共創機制
，不只開放給如Youtou這樣的個人，也開放給社群與團隊。個人可以在
NIKEiD的Team Locker 區分享自己的設計，邀請其他人打分數，然後將設計特殊的鞋
子集在一起展示。團體也能提出共同設計，這對於團隊運動如橄欖球與足球，格外有
意義及價值。

事實上，NIKEiD是耐吉在二ＯＯ六年世界盃為足球迷打造的創新平台。為了提升自己
在足球鞋市場的地位，耐吉與Google合作，用十四種語言在一百四十國家設置了社交
平台Joga.com（Joga之名源自Joga Bonito，是葡萄牙文的「玩得精彩」）。
Joga.com的發想來自當紅的數位社交媒體。就像Youtube，Joga.com 鼓勵大家把自己
踢足球的技巧拍攝下來，上傳到Joga.com上，讓網友們互相評論、給分甚至分享出去
。足球社群成為每月贏家的評審。Joga.com也邀請足球迷創造自己的個人頁面，與他
人互動，並分享優質的足球部落格。此外，耐吉還邀請專業的足球選手出席與足球迷
相見歡。

最好的參與平台擁有多重擴延性。就像NIKEiD提供網路與實體的互動機會，Joga也進
入實體世界舉辦活動。Nike曾經贊助街頭足球賽Joga 3，這活動是發想自傳統的五人
足球，比賽可以在室內或室外的小球場舉辦，著重球員的技巧而非力量。耐吉將
Joga 3設定為三隊在三分鐘內比完賽，邀請全球三十九個國家參與比賽，每一國的冠
軍還能參加在巴西的世界總決賽。這個消息不但馬上在Joga的社交網路上傳開，更傳
遍許多非耐吉的網站，吸引眾多業餘足球員躍躍欲試。

此外，耐吉邀請了設計師參加足球鞋設計比賽，讓NIKEiD在Joga平台上有所發揮。耐
吉將比賽安排得彷若真人實境秀，然後邀請顧客與粉絲一起投票選出最佳設計。獲選
的設計將會製成成品，提供給Joga社群選購。除了社群挑選的設計與耐吉的二ＯＯ六
年新設計，足球迷還可以在NIKEiD上客製自己的足球鞋，比方選擇顏色樣式，或在鞋
後跟印上自己支持球隊的國旗。耐吉甚至提供軟體給當地足球隊與專業足球聯盟，讓
他們能共同設計專屬自己隊伍的足球鞋。

藉由多樣的活動，耐吉在全球上百萬足球迷間樹立口碑，培養出前所未有的顧客關係
。從Joga的案例我們可以知道，企業必須擁有建立參與平台的能力，否則共同創造的
努力容易無以為繼。當平台建立，顧客參與習慣逐漸養成，企業就能從平台上的互動
中，了解顧客的想法。

成為共同創造企業意味著，企業的各部門用「由內而外」與「由外而內」的方式，持
續進行共同創造。最後，企業在建構、設計與創造價值的能力與文化上，將得到徹底
變革。變革的顯著效果，有如色彩混和。假設藍色代表傳統企業，黃色代表參與者（
顧客或其他利益關係人）。由外而內的共同創造模式（如Nike+）就是從黃色端（個
人經驗）開始，混入藍色的企業流程，為參與者創造出新的價值體驗。相反的，由內
而外的共同創造模式（如NIKEiD），則是從藍色端（企業流程）開始，藉著對顧客與
其他利益關係人敞開大門，加入黃色端的想法。兩種模式都能成就共同創造的價值，
而且促成共創企業的全面變革。（最後兩者混和出綠色，其意義在於獲利、永續，同
時綠也是美鈔的顏色，也蘊含保護地球的概念）組織最大的挑戰，在於將共同創造制
度化，並應用在企業的措施與流程上。我們可以星巴克（Satrbucks）為例，參考它
如何實踐二ＯＯ八年的新口號：「你與星巴克的關係，不只是咖啡。」

iPhone的行動參與平台

蘋果電腦藉著共同創造（Co-creation）增加創新的速度與廣度，兩年內為App-Store
合作開發者創造十億美元收益，市場價值超越微軟。

行動裝置是網站外，另一個加強夥伴、顧客與利益關係人參與的管道。蘋果電腦在二
ＯＯ七年推出的iPhone，將顧客體驗帶入一個新境界：首先，使用者可以拿它做多重
用途，此外，它對軟體開發者敞開大門，因此使用者可以有上萬種應用程式可供選擇
。

做為可以讓用戶自由客製的平台，iPhone讓顧客體驗有了大幅躍進。對初入門者而言
，iPhone是個可以照相、上網的智慧型手機。許多智慧型手機也有照相、上網的功能
，而iPhone能成為市場領導者，是因為它的應用程式性能卓越，更重要的是，程式彼
此連結得天衣無縫。比方，使用者可以輕易分享照片與影音，手機指令清楚明瞭，人
們可以同時打電話和上網。iPhone對於移動與定位十分敏感，因此與地點相關的應用
程式十分發達。iPhone可以輕鬆連結其他蘋果電腦的產品，讓使用者可以上網瀏覽
iTunes音樂商店、試聽歌曲，並立即下載至手機中。iPhone本身就是個精密的電腦。
蘋果電腦二ＯＯ八一年就銷售一千一百六十萬支iPhone，超越當初預期一千萬支的目
標。

不過iPhone最卓越之處，是蘋果電腦開放軟體，讓全世界的人都能參與應用程式的設
計。蘋果電腦將內部軟體開發組（SDK）放在網路上，供軟體開發者免費下載，促成
了消費者多元的新體驗。賈伯斯表示，線上應用程式的快速傳布「重新塑造了使用手
機的各種可能性」。大量的應用程式讓iPhone用戶可以盡情形塑他們的手機，藉以獲
得個人化的新體驗。

應用程式商店（App Store）在推出短短兩個月後，就達到驚人的一億下載量，而且
連續兩年都達到三億下載量，比iTunes剛推出時更火紅。iPhone引起數千開發者矚目
，紛紛投入研發iPhone與iPod Touch軟體，因此每天都有精彩的應用程式出爐，引起
的話題不斷。到了二ＯＯ九年秋天，已經有十二萬五千位軟體開發者加入iPhone的開
發計畫，為它創造超過八萬五千個應用程式，而蘋果電腦也讓開發者能輕易傳布自己
的創造成果。iPhone的廣告大力標榜應用程式商店，為熱門應用程式大作免費宣傳，
也吸引更多人投入創造時髦應用程式的行列。此外，在經過蘋果電腦基本篩選後，軟
體開發者能自訂應用程式價錢或選擇免費，不過大部分價格都是在五美元以下。蘋果
電腦與軟體開發者以三比七的比例分帳。二Ｏ一Ｏ年一月新上市的iPad，讓出版商把
電子書當做應用程式銷售，也是採三七分帳，因此出版商能得到遠高於在亞馬遜
（Amazon）或一般通路銷售的利潤。

應用程式商店代表著蘋果電腦對應用程式開發方式的大幅轉變，因為這是它第一次開
放生產流程給外界參與。蘋果電腦一直以來都對作業系統十分保密，並且不歡迎外界
參與它的軟硬體設計。然而，應用程式商店的出現，讓蘋果電腦成為一家共同創造的
企業，它在價值鏈的顧客端與開發者端，加入了個人與社群的參與，同時與媒體、品
牌經理、創業家、粉絲及其他企業，如耐吉，密切合作。二Ｏ一Ｏ年蘋果推出平板電
腦iPad，讓應用程式商店的影響力再度擴大。iPad使用和iPhone一樣的作業系統，因
此一開始就有超過十萬個應用程式可供運用。才推出兩個月，蘋果電腦不但銷售了二
百萬台iPad，而且八千五百多個iPad應用程式被下載高達三千五百萬次。如賈伯斯所
言，「iPad改變我們上網、發電子郵件、用地圖、看電影的方式，是一種與網路、應
用程式、內容與媒體互動的全新體驗。」

「共同創造」發威
──星巴克的企業變革

星巴克自1992年首次公開上市（IPO）到2006年的高點，股價上漲將近5800％。直至
2007年，星巴克已經是家100億美元的企業，每週服務5000萬名顧客，全美有1 萬500
家分店，其他國家還有超過4500家店。然而在快速擴張下，管理階層忽略了「星巴克
體驗」，競爭者興起也讓顧客忠誠度大幅下降，讓星巴克市場飽受威脅。從低價位的
Dunkin Donuts與麥當勞，到快速興起的高價位連鎖咖啡店Peet’s咖啡與Caribou 咖
啡，以及眾多力圖改善顧客經驗的地方咖啡館，都是星巴克的競爭者。星巴克執行長
舒茲（Howard Schultz）去年寫了張流傳全公司的備忘信，在信中他表示擔憂星巴克
「失去過往的靈魂」並且羅列了多項影響顧客體驗與企業文化的風險。

為了振興星巴克的顧客體驗，舒茲在2008年1 月回任執行長，並在兩個月後推出網站
MyStarbucksIdea.com，網站上宣告：

歡迎來到MyStarbucksIdea.com。我們誠摯邀請您運用巧思，與我們共同創造星巴克
體驗，進而改變星巴克的未來。請您選張舒適的椅子，坐下來參加「我的星巴克點子
」（My Sarbucks Idea）活動。我們在此衷心期盼您的意見。

在MyStarbucksIdea.com 上，每個人都可以用自己獨一無二的想法形塑星巴克的未來
，同時也能參考別人的點子，投票給他們認為最優秀的提案。星巴克開放了幾乎所有
流程供網友出主意，包括點咖啡、付款、領咖啡、店面地點與氣氛，社會責任與社區
關係，產品相關的想法如飲料、周邊商品、熟客卡，以及任何能改善星巴克體驗的方
法。才一個月，網站上就出現了許多非常有建設性的意見。星巴克認為，這項做法能
夠加速顧客的個人化交易，更有效率地服務更多顧客，為雙方創造雙贏。有顧客提議
增加電話與網路訂購機制，提供咖啡贈禮，使用咖啡冰塊（所以融化時不會讓咖啡稀
釋），以及特製防潑灑杯蓋（後來星巴克採行日本顧客發想、可以重複使用的設計解
決問題）。

繼「我的星巴克點子」的成功，星巴克也積極擴大它在社交媒體上的能見度，比方在
Facebook上張貼宣傳視訊，通知粉絲最近的活動等。到了2009年，星巴克的Facebook
頁面已經有500萬名粉絲，擠下可口可樂成為最受歡迎的品牌。同時，星巴克利用
Twitter傳播資訊、回答問題、提供一對一互動，吸引超過70萬人加入它的Twitter。
此外，還有5000人訂閱星巴克的Youtube 頻道，藉以收到星巴克咖啡的廣告短片。其
中，一系列關於新產品Via即溶咖啡的影片，點播已經突破13 萬次。不像其他企業在
影片連結上加入諸多限制，星巴克則是歡迎網友自由轉貼到任何網站上。

星巴克與顧客、門市人員（星巴克稱之為「夥伴」）、供應商，及利害關係人的持續
互動，共同創造了新的品牌形象，也打破品牌管理的傳統窠臼。舒茲表示，當企業邀
請顧客參與共創品牌的過程，能夠讓員工深刻了解顧客的想法。因此企業應該把共同
創造的思維加入人力資源管理，同時重新設計企業流程，進而改善與顧客的互動。

為了響應MyStarbucksIdea.com上對於善盡環境與社會責任的呼籲，星巴克在2008 年
推出了一個新網站「星巴克共愛地球」
（Starbucks Shared Planet， www.starbucks.com/shareplanet）。星巴克在這平
台上承諾了改善社區及環境的計畫，包括改變購買咖啡豆方式以減少碳足跡，以及參
與當地社區事務等。藉著MyStarbucksIdea.com ，星巴克讓顧客與利害關係人直接參
與了星巴克共愛地球的計畫，鼓勵大眾討論星巴克全球責任
（Global Responsibility）年報的焦點領域，也歡迎他們將報告的資料，藉社交媒
體與朋友分享。

星巴克的社區參與計畫，同時含括了網路與實體的活動。2009年初，星巴克推出
Pledge5活動，號召人們貢獻5小時從事社區服務，目標募集100萬小時。星巴克與
HandsOn Network合作推出網站pledge5.starbucks.com，列出全美各地數十萬個志願
服務機會。此外，Pledge5還設定了Facebook 功能，讓參與者能自我提醒，並分享志
工經驗。到了2009秋天，總服務時數已經輕鬆突破100萬大關。

星巴克甚至進一步讓顧客參與供應鏈的設計。過去，星巴克在取得咖啡豆源與產地標
示上，一直面臨一些爭議。現在星巴克決定正面迎擊這些問題，方法是透過「道德採
購」，與國際保育組織合作，購買公平交易、有機種植的咖啡。這麼做是希望透過給
予農夫誘因，如貸款計畫、教育課程，減少森林濫砍進而減緩氣候變遷。另外，透過
星巴克共愛地球網站，顧客也能加入這個永續生產供應鏈，從互動式的咖啡地圖，看
到星巴克對於咖啡生產地的正面影響。並且，與星巴克咖啡供應區的創業工匠交流，
了解他們如何改善家人的生活。例如2009年夏天，星巴克透過Fair Winds Trading的
關係，開始用胡圖族工匠製作的特色商品，如布面無柄杯與手織提包來裝飾店面。

星巴克也加強店面的在地特色，將原本千篇一律的規畫，轉換成融入當地社區的咖啡
館。它開始在不同地區提供不同的咖啡豆，而非大批訂購後直接配送到每家店面，讓
店經理與員工可以改造店面，藉以吸引當地顧客。

透過多重的參與平台，星巴克強調了顧客是它「社會生態系統」的重要組成部分。這
個社會生態系統的供給端是農夫與社群，需求端是店內體驗與當地鄰里社區，內部是
員工，外部是顧客體驗。

2008 到2009 年的經濟蕭條，打擊了全國的奢侈消費（如高檔咖啡），但星巴克仍在
2010年第一季由虧轉盈。舒茲將成果歸於「創新成功，消費者體驗改善」以及一個「
更有效率的新成本結構」。

星巴克的案例揭示了，與顧客、員工、及利害關係人共創新互動模式的可能。藉著運
用參與平台，星巴克重新設計了與人及環境互動的關係。不過做為企業，星巴克仍謹
慎設計它的內部流程，提供一致的高品質體驗，減少不穩定狀況，有了穩固基礎再開
放設計與產出流程讓大眾參與。企業追求的不應是穩定或彈性二選一，而是兩者兼具
。在共同創造企業中每位與顧客互動的員工，不論是電話客服中心、服務人員、業務
代表、物流經理、工程師、產品研發員、供應鏈夥伴或社區合作經理，都有責任讓互
動經驗更有意義，為彼此創造更高的價值。

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