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標題: 碩士博士不值錢，光有知識，遲早會被社會淘汰！ [打印本頁]

作者: kelo134 時間: 2013-4-20 00:30 標題: 碩士博士不值錢，光有知識，遲早會被社會淘汰！

碩士博士不值錢，光有知識，遲早會被社會淘汰！

職場或日常生活中必備的能力，換言之就是所謂「優秀的頭腦」，我認為可以分成三
種：第一是「知識／記憶力」，第二是「對人感受力」，第三則是「問題解決力」。

「知識／記憶力」以豐富的知識和經驗作為基礎，故能在各種事上無往不利。職場上
的「專家」、日常生活中的「博學之士」等，都是擁有這種能力的人。

「對人感受力」則是一種能敏銳察覺對方情緒、解讀現場氣氛的能力，是常需要與他
人周旋的業務員，以及領導許多員工的主管們所必須具備的能力，也是不分時代和職
業，對任何工作都十分重要的能力。

接著，最後一種能力便是著重思考的「問題解決力」了。我們的傳統教育因為重視知
識的累積，造就了許多擁有「知識／記憶力」的人才。然而，知識會快速落後，並且
隨著搜尋引擎的發達，現在只要輸入關鍵字，便能不費吹呼之力得到所需的資訊。此
外，隨著全球化的發展、地方性限制的逐步放寬，「知識／記憶力」早已不足憑恃。

在現今社會中脫穎而出的關鍵，已不再是擁有多少知識，「如何為隨手可得的資訊，
添加新的附加價值」才是重點所在。

以上三種能力適用於各種職業。舉例來說，請試著想一下業務員的狀況吧！

「知識型」的業務員，擁有豐富的商品知識；「對人感受型」的業務員則討人喜歡，
懂得運用飯局或打高爾夫等方式洽談生意。那麼，「問題解決型」的業務員又是什麼
樣子呢？這類人也被稱為「顧問型」業務員，而近年來需求最高的業務員，正是這個
類型。

隨著網路的普及，顧客對商品的認識度也跟著提升，有時甚至比企業主更清楚對手的
商品資訊。這時能有所發揮的，不正是能確切問出顧客需求，提出解決方案的「問題
解決型」人才嗎？

◆不用腦思考，遲早會被社會淘汰！

在思維的過程中，知識與資訊固然是重點所在，然而隨著問題解決力的重要性日漸提
昇，知識所扮演的角色已經漸漸從目的，退居為手段。

在過去，大量累積知識是件有意義的事。只要擁有他人所沒有的知識或資訊，便能在
工作上運用自如。然而，網路的出現打破了這種模式。因為知識無論再怎麼累積都有
其限制，而且只要一經曝光，轉眼就淪為網路資源的一部分，被他人所共享。

事態演變及此，為了與他人建立差別，「在流通的知識上添加自己的附加價值，再將
它流通出去」，就顯得日漸重要。也就是說，在知識的定位上，「使知識流通」
（flow）已比「儲存知識」（stock）更為重要。

◆六種能力，解決生活中所有難題

接著，讓我簡單說明構成「問題解決力」的六大基礎要素。
問題解決力的構成如圖5所示，一共分為三層：

位於最底層的是「求知慾」，也就是思考的原動力。對任何事物都抱持著懷疑的態度
，就算是極其稀鬆平常的事，也覺得有不對勁的地方，我想這就是所謂「求知慾」。
唯有這樣的好奇心，才能啟動思考迴路，促使我們開始思考。

再往上一層的是「邏輯思考力」與「直覺力」。
「邏輯思考」一詞的普及，讓多數人誤以為運用邏輯思考便能解決所有問題，更在不
知不覺中錯以「邏輯思考」一詞，來代表所有的思考能力。

其實，邏輯思考的作用在於「找出事物背後通用的準則」，因此光靠邏輯思考，只能
如實表現並傳達事實，並無法產生新的發想與獨特觀點。

而同屬第二層的「直覺力」，正可以補足這一點。如果說邏輯思考是一種「防守」，
那麼直覺力就是「攻擊」了。突然間的「靈光一閃」即屬於直覺力，可說是一種由個
人經驗和先天資質所決定的能力。

以上三個要素是問題解決力的基礎。
接著，位於最上層的是「假設思考力」、「架構思考力」與「抽象化思考力」。簡單
來說，假說思考就是「從結論」開始思考；架構思考是「從整體」開始思考；而抽象
化思考則是「單純化」地思考。前述的三項基礎能力與這三種思考力的關係，猶如電
腦作業系統（OS）與應用程式一般，必須相互配搭，才能維持正常運作。

接下來我將以最上層的三種思考力──「從結論」、「從整體」並且「單純化」的思
考為中心，列舉具體例子進行解說。這三種思考力比起基礎能力，在鍛鍊上不僅相對
容易，更能直接在商場及
日常生活中發揮作用。

「聽話的人才是老大」就是溝通的精神
「站在相反立場思考」的假說思考，亦能運用於人際溝通上。在溝通上，站在這一側
的是傳達者自己，站在相反立場的則是作為接收者的聆聽對象。以假說思考進行溝通
時，「要傳遞給接受者何種訊息」正是一切溝通的起始點。

◆不了解溝通本質，「說話術」的書看再多也沒用

溝通的原始目的是將訊息適切地傳遞給接收者，「透過傳達者自身來傳遞訊息」不過
是溝通的眾多手段之一，其他另有「透過第三者來傳遞訊息」，或「接收者自發性地
接受並解讀訊息」等方式。然而作為傳達者的我們，卻時常過度仰賴自己的邏輯，在
「透過自身來傳遞訊息」這點上大花工夫。

對於想增進溝通人力的人來說，最吸引人的莫過於訓練自我傳達的各種技術，像是文
章的寫法、提案的方法等。然而我認為，要是掌握了前述的溝通目的，這些訓練都不
成問題，但如果做不到這一點，只是勉強記下各種技巧，這樣不僅沒有益處，最後更
會因為無法得到對方的理解而怪罪溝通的對象。

徹底認清「接收者才是老大」這個道理，是增進溝通功力的第一步，同時也是全部。
因為倘若無法讓對方了解，那麼不論傳達得多好，都只是徒然。

◆電子郵件只要寄出他就會看？別傻了！

透過電子郵件的使用方式，也能看出在我們在溝通上是「站在自己的立場」，還是「
站在對方的立場」思考。

請各位參照圖19。在這個表中要比較的是，這兩種人在思考態度上的差異。
善於利用假說思考的人，習慣站在「對方的立場」，以「就算自己努力傳達了，對方
仍舊無法理解」為前提開始思考。相反的，不善利用假說思考的人，則容易跌入一種
「誤以為對方已經理解」的陷阱中。

這種類型的人，在溝通上很容易自顧自地認為：「自己會仔細看別人寄來的電子郵件
，對方當然也是如此，或理應如此。」一旦得知郵件的內容並未順利傳達給對方，便
會開始主張自己是如何適當地寄出郵件，並傳達過多少次相同的內容……。其實，不
只是電子郵件，溝通上常出現的問題，也多半發生於這樣的架構上。

請各位回想一下前面曾說過的「溝通目的」和「溝通手段」本末倒置的情況。
當傳達者開始證明自己「有多正確」的時，正是溝通開始出現「誤解」的時候。

若能了解「溝通時接收者最大」，以及「無論用任何方式，只要對方無法理解就毫無
意義」等原則，就應該會知道自己的正確與否，是多麼無謂的議論了。

我希望各位能謹記：只有在訴訟案件等場合上的爭論，才必須據理力爭；在一般溝通
上，「傳達者正確與否」其實毫無意義。

因為其中存在的問題，不只是「對方無法理解我們所說的話」而已，早在這之前，我
們就已經徹底誤解對方的意思了。

◆多溝通，了解對方的想法，別一個人低頭猛做

對自己「究竟傳達得多麼不成功」事先有充分的認知，正是溝通的基礎原則。若由此
觀點來考量，那麼「增加溝通次數」，再依據對方的理解程度，不斷「修正溝通內容
」，便是人際溝通時的正確方式。

不過，實際上各位讀者在向主管報告或討論工作內容時，是不是常因為「想做得更好
」或「尚未得到預期效果」等理由，而不自覺地延遲報告進度呢？如果報告對象是顧
客，那麼準備周全後在進行溝通確實比較穩妥，但在「主管與屬下」這層對內的關係
上，這種「完成度至上」的模式其實百害而無一利。

為什麼呢？各位參照圖20便可明白箇中原因。在左半側圖中，我們可以看出「自己的
思法」與「對方的期待」之間，其實存在著相當大的落差。我們幾乎不可能在完全清
楚對方期待的狀態下，才與對方共事，絕大部分的工作都是在雙方沒有清楚共識下進
行的。因此，「先好好做完再向對方報告」的想法，便顯得格外危險。

所謂的「先好好做完」，其實不過是在不了解「對方的期待」的狀態下，按照「自己
的想法」，一廂情願地低頭猛做罷了！在這種狀態下，看似做得很好的東西，事實上
極有可能與「對方的期待」完全相悖。各位對此務必謹記，尤其是與初次見面或不太
熟悉的對象共事時，更是不能忘記這一點。

相反地，若能增加溝通的次數，了解彼此在認知上的差異後，再逐步修正溝通的方式
，那麼即便雙方在「半生不熟」的情況下共事，也能合作愉快。

當然，身為主管的人也要負起責任，鼓勵下屬短時間內就進行一次報告，如此才能扭
轉公司「完成度至上」的氛圍，促進職場溝通。

不是主管、客戶太難搞，是你和他們座標軸不同
座標系統的概念，也可以運用於「期待值管理」。說到「期待值管理」，各位也許覺
得很陌生，但這卻是我們生活中，不自覺在執行的行動。

例如，服務客戶或提供商品給客戶、做主管指派的工作、與戀人吃飯或陪家人出遊等
，付出努力的最終目的，必然是為了讓對方滿意。

這時最常發生的情況，莫過於是覺得自己已經盡了最大努力，但對方卻仍然不滿意，
有時候更別說是滿意了，甚至還可能引來抱怨。為了不讓這樣的情形發生，我們需要
以「期待值管理」的方式來思考。

◆我已經盡力了，為什麼客戶還是不滿意？

因為太過理所當然，我們時常忽略了「對話的登場人物有兩個（以上）」，而只是一
味地想著：「我都已經這麼努力了，為什麼他還是不滿意？」正因為登場人物有兩個
人，所以除了「自己的努力」外，「確認對方的期待值」也同等重要。也就是說，在
溝通時，除了「Me座標系統」之外，我們還必須意識到「You座標系統」的存在。

對方的滿意度就如圖27所示，取決於「自己的努力」與「對方的期待值」之間的差距
。也就是說，如果只站在自己的座標軸上思考，便無法順利提高滿意度。

另外，不只期待值的「大小」會左右對方的滿意度，「方向」也是重要因素之一。可
以同時表示「大小」與「方向」的，就是我們數學課曾學過的「向量函數」。以「向
量函數」表示對方的滿意度就如圖28。

為了防止搞錯方向，我們必須經常確認彼此的「座標軸」，因為即便「大小」一致，
只要「方向」失準，便無法讓對方滿意。再加上「大小」與「方向」都會隨著時間而
不斷變化，因此必須經常確認。

為了提升對方的「滿意度」，「自己的努力」與「掌握對方的期待值」兩者同樣重要
。即便各位讀者懂我的意思，但是實際上各位分配於後者的時間比率，嚴重的時候甚
至不到前者的一成。

◆為什麼我這麼努力，卻得不到主管的讚賞？

一般來說，人們對自己的評價都比他人對自己的評價來得高，因此在公司或學校接受
他人評價時，我們常常得到比自己預期還低的評價。這其中的原因也能利用我到此為
止不斷說明的「座標軸」和「範圍」，或是「期待值」等概念來解說。

請各位參照圖29。左圖是我們常有的認知：在獲得低評價時，我們會把原因歸咎於同
一坐標軸上的主管，認為主管對事實的認知不完全，沒看見另外那五十分的努力，才
導致我們原有八十分，主管卻只給三十分。也就是說，我們認為自己努力了八成，理
當應該獲得八成的評價，但主管卻只察覺其中的「三成」。

然而實際上，並非兩者對事實的認知有差異，才導致評價有所出入，而是我們與主管
本來就站在不同的座標軸上，所以即便對事實擁有相同的認知，還是會因為衡量的尺
度不同而出現落差。

為了方便各位理解，讓我舉一個例子：
負責客戶服務的Ｘ正在和經理談論自己這半年來的業績考核。
這半年來，Ｘ一共收過四次客訴，結果得到了三階段考核中最低評價的Ｃ級。可是Ｘ
卻覺得：「這四次客訴中的最後兩次，並不是自己的錯，只是客戶的情況比較特殊。
」認為經理沒有察覺自己的努力而感到不滿。

相反的，經理的看法又是如何呢？經理是在充分認清「最後的兩次客訴是客戶的問題
，Ｘ百分之百不用負責」之後，才給予Ｃ評價的。因為經理認為：在短短半年內收到
兩次客訴已經夠糟糕了，Ｘ非但對此沒有自覺，甚至大言不慚地主張自己在最後兩次
客訴中的正當性，這就證明了Ｘ並不瞭解客服的重要性，所以才給予他Ｃ級的評價。

我認為這種因為座標軸不同而產生的評價差異，在任何公司、家庭或學校都隨處可見
，各位覺得呢？

◎「自以為很懂」是最危險的事

抽象化思考就如圖39，必須從觀察對象中「抽離」出來思考，可是這並不簡單。因為
和其它的思考力一樣，在抽離觀察對象時必然會出現阻力。
舉例來說，我們生來就會過度接近觀察對象，拘泥於瑣碎的細節。被稱為「專家」的
人，普遍都有忘記重心，過度拘泥例外事物的傾向。就算稱不上是專家，我們對於自
己熟知的領域，也會對芝麻綠豆般的細節過份拘泥。

這裡所謂的「拘泥細節」，指的是無法將事物抽象化，只能逐項做具體思考。這種想
法會阻礙我們將所有事物當成不同的東西思考，讓抽象化思考完全失靈。

固執己見的人往往會認為自己所處的環境非常特殊，對於學習他人的經驗則顯得消極
，最後就成了進步和變革的遺珠之憾。

要從這種狀況中破繭而出，我們需要的是捨去表面瑣碎的「枝微末節」，大膽的進行
「單純化」及「模式化」，直搗事物的本質。如此一來，便能發覺和其它世界的共通
點，「借用」其它世界的知識創造出新的想法。「類推」便是最好的例子。
五
頂尖商管大師的智慧之吉姆．柯林斯 Jim Collins

◆拿遠一點看，才能看得更清楚

會將焦點放在瑣碎的枝微末節，就是因為無法從觀察對象中「抽離」出來觀看。換句
話說，過度接近觀察對象，便無法發現「類似」的共通點。
舉例來說，雖然我們常說：「一樣米養百樣人」，但以宏觀的角度來看，人類的行動
看起來其實幾乎都是一個樣。

當然，三歲的小女孩和八十歲的老奶奶，近看絕對不可能一樣，不過在「遠看之下」
都一樣是人類──有頭、身體和四肢，並且直立行走，可說「幾乎一樣」吧！

像這樣「從遠處觀察事物」，便可以看出共通點，進行抽象化。

◆越是困難的事，越要簡單扼要的說明

各位會不會覺得：「話說得越難懂就越高明」呢？或者你的身旁就有這種連簡單的事
都要說得很難明白的人呢？如果答案是Yes，那可就誤會大了！

這是將重心放在知識及資訊量的人常有的價值觀。在知識和資訊本身便具有價值的世
界中，用詞艱深或喜歡使用「術語」（例如專有名詞）的人，就算只是現學現賣，也
可能被當作「專家」備受尊敬。

然而在思考力，也就是「問題解決力」的世界中，能夠多簡潔地運用自己的話來表達
事物，才是最重要的。

請各位參考圖40。我在這張圖中將世界上的人分為四種。

「簡單的事情簡單說」，這是「普通人」；而所謂的「專家」則完全相反，他們會用
難解的專有名詞，說明艱澀難懂的事情。最棘手的是，故意用艱深的用詞來說明簡單
事物的人，也就是「假知識分子」。這種人很喜歡用不知道從哪裡學來的專有名詞說
話，讓周遭的人聽得一頭霧水就算了，自己還覺得這樣「很酷」。然而看在精通該話
題的人眼裡，這種人壓根沒有正確的理解事情，就自己的話胡亂說明。

最後則是能單純地說明複雜事物的人。在全球化和人才流動快速、「依照共通規則行
事」越發受到重視的現代，這種能力可說尤其重要。將某個世界的想法應用於其他世
界中──這是解決問題的專家，也是「單純思考」的抽象化思考所必須具備的能力。

「了解艱深的用語」之所以會受人尊敬，是因為過去的社會普遍重視知識與資訊。在
重視問題解決力的現代，和以往的典範相反，能夠簡單且單純地說明才是有能力的證
明，不是嗎？

◎費米推定，也能在商場上運用自如
讓我介紹一個在商業場合直接活用費米推定的案例吧！雖然我接下來要說的是「談生
意」，不過這種根據當場提出的「概算值」進行對談的手法，也可以運用於各種場合
，不僅限於商業用途上。

假設推銷會計軟體的業務員要拜訪新客戶，並且和對方的資訊系統部部長約好了時間
。接著就讓我們來模擬一下，在以下三種情況下，可能出現的應對和商談過程吧！

1、費米推定初學者Ａ

事前準備：毫無準備直接進行商談。

商談過程：被問及投資報酬率時，只會回答：「我完全不了解對於貴公司的資訊，所
以沒有沒辦法回答。」、「公司不同，狀況也不盡相同，所以我不清楚。」

後續發展：當場結束，商談失敗。

2、費米推定中級者Ｂ

事前準備：漫無目的地瀏覽客戶公司的網站，收集該公司的概要資訊。
商談過程：被問及投資報酬率時，一邊冒冷汗，一邊問對方最基本的「使用者人數」
和「全國據點數」，接著勉強使用「費米推定」解答問題。

後續發展：資訊系統部部長表示：「那就麻煩你詳細調查之後，下次再告訴我。」總
算得了到下次的商談機會。

3、費米推定高級者Ｃ

事前準備：拜訪客戶前先預先設想：「在商談過程中，會被問什麼問題？」同時想好
該如何回答一般客戶最關心的「投資報酬率」問題，並由「為了這些問題，自己需要
什麼資訊」這個觀點出發，從客戶公司網站或其他地方收集「員工人數」、「據點數
」等基礎情報。

商談過程：根據事先收集的資訊向客戶展示概算方法和結果，對當場提出的問題也能
對答如流。

後續發展：得到資訊系統部部長的大略認同，下一個階段則要實際和使用者部門的會
計部長見面，進行進一步的細節說明。

◆為什麼三年後他是經理，你卻還在跑業務？

我將以上三種情況整理如圖50。各位讀者應該可以明顯看出，隨著應用費米推定方式
的不同，會顯出多少差異。

當然，實際情況可能不會這麼單純。一旦計算出來的資訊和估價「不上不下」，之後
算出更精確的結果時，價格要是比當初的估價貴，就可能會惹惱一些客戶，反問你：
「當初不是說XX日圓嗎？」所以一定要特別小心。

使用費米推定的另一層意義，則是讓客戶知道數字有憑有據（有確實的計算根據），
並同時在現場進行概算。舉例來說，只要讓客戶了解「若使用者每天使用，則生產力
可以提升10％」等確切的「前提條件」，就能儘可能地減少對彼此的誤解。

這類的案例並不只限用於業務人員，在和對方初次見面的場合下，多少都能派上用場
。另外，主持會議的事前準備也是如此，能不能在會議前先建立假說，並事前做好資
訊蒐集，判斷會議能不能定期進行……等，都可能讓會議的「生產性」出現巨幅的改
變。

只要觀察一個人在面對日常生活的各種情況時，能否謹記「先建立假說，再有效收集
情報」，便能得知這個人對費米推定的熟悉程度有多少。我們可以預見，費米推定的
「初學者Ａ」和「高級者Ｃ」，兩人的業績一定會在短短數年間，出現極大的差距。

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