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01　希望你在被關切狀況之前便主動報告
02　希望你交代現況
03　希望你發言時以「我」開頭
04　希望你講實話
05　希望你壞消息要早點講
06　希望你做到「中途回報」
07　希望你講重點
08　希望你先講結論
09　希望你不要擅自下決策
10　希望你和我商量過的事，能讓我知道後續
11　希望你的電子郵件主旨明確，重要的事寫在最前面
12　希望你ＣＣ過來的電子郵件副本，偶爾能夠加上一、兩句自己的意見
13　希望你同在辦公室裡就多用口頭溝通，不要都透過電子郵件
14　希望你講話時看著我的眼睛，把每句話都講得清楚且完整
15　希望你把我的話聽到最後
16　希望你直率地聽命行事
17　希望你多用點腦子
18　希望你上班時總是精神飽滿
19　希望你的穿著打扮能夠合乎職場禮儀
20　希望你的辦公桌桌面能夠整齊乾淨
21　希望你幫忙帶新人
22　希望你被罵的時候要有被罵的樣子
23　希望你同樣的事不要讓我講兩次
24　希望你偶爾和我聊聊公事以外的事
25　希望你能機伶地察覺我的心思
26　希望你主動攬工作、主動舉手發言
27　希望你視自己為要角，身先士卒帶領其他同事
28　希望你交出亮眼成績
29　希望你不要跟我解釋為什麼辦不到，而是趕快思考怎樣才辦得到
30　希望你馬上辦
31　希望你做事有計畫性，按部就班來
32　希望你能和其他部門合作，一同創造業績
33　希望你減少加班
34　希望你不只是報告現況，也加上自己的意見
35　希望你的提案至少有三款
36　希望你回話要有回話的樣子
37　希望你的書面報告能夠好好寫
38　希望你多勤第一線，多與工作關係者連絡
39　希望你站在高一層職位的立場思考公事
40　希望你總觀職場整體
41　希望你拓展自己的業務範圍
42　希望你擁有高遠的目標
43　希望你從不滿足於現狀，擁有更大的野心
44　希望你朝專業領域邁進
45　希望你讓我看到絕不輕言放棄的毅力
46　希望你自動自發精進知識與能力
47　希望你不要攬下工作獨自苦幹，要多多善用後輩
48　希望你虛心接納他人的意見，讓我見識你的度量
49　希望你主動挑戰風險，全力一決勝負
50　希望你拿出幹勁來

你真的確實掌握了主管對你的要求嗎？

　　就我的經驗而言，能夠正確解讀主管要求的下屬幾乎不存在。

　　這問題就是本書誕生的原點。

　　我的職業是企業的研習營講師，主要的工作是針對高階主管、係長或主任等中階
主管，以及新進員工，分別給予指導訓練。

　　在訓練中階主管與新進員工時，我會事先邀請每位學員的主管寫下「對該名下屬
的要求」；另一方面，也請各學員寫下「你覺得主管對自己的要求為何」，如此一來
，我手邊就同時握有「身為主管者所期望的下屬表現」以及「身為下屬者所認知的主
管要求」雙方的聲音了。

　　對照兩邊的結果後，我發現完全一致的案例非常之少。就我從事講師工作這十四
年來，觀察超過一千組主管與下屬的組合，當中雙方認知高度契合的只有三十組左右
，換句話說，只占整體的百分之三。

　　而且這當中甚至包括幾個主管在下屬交卷前，曾事先透露自己先前寫了些什麼的
案例，即便如此，仍然有百分之九十七以上的下屬沒能正確解讀主管對自己的要求。

　　這是非常嚴重的問題。絕大多數的下屬處在沒有正確理解主管要求的狀況下，持
續做著手邊的工作，這會使身為下屬者面臨三大危機——

　　一是績效考核。由於沒能夠達到主管的要求，主管當然不可能打高分，即便身為
     下屬者自認相當努力工作，但實際拿到的考績分數卻不甚理想。

　　二是主管與下屬雙方的關係惡化。主管對於下屬的不滿日漸累積，而下屬也隱約
     有所察覺，於是演變成雙方內心都帶著疙瘩，卻不得不每天繼續共事。

　　三是很難做事。因為主管無法完全放手把工作交給無法達成要求的下屬，忍不住
     不時干涉或介入；身為下屬者也始終得不到公司委以重任，只是一直處在被人監
     視的感受下工作。

　　近來有些公司甚至規定所有公事上的電子郵件往返都要ＢＣＣ給主管，光是這樣
，就足以對下屬造成相當的壓力了，更別提不斷被主管介入工作有多麼難做事。主管
與下屬認知的無形落差，就這麼化為悲慘的現實，而且這個落差還會一年比一年嚴重
。

為什麼雙方的認知落差會越來越大呢？

　　原因很簡單，就是因為主管對於下屬的要求並沒有完整傳達給下屬。

　　換句話說，錯在主管。但是以大環境來看，卻不能完全怪罪主管。事實上，現今
的辦公室裡大多非常安靜，在一片悄然當中，只聽得見敲打電腦鍵盤的聲響，同事之
間幾乎沒有對話。

　　此外由於景氣持續低迷，許多企業開始限制加班，造成天黑後主管與下屬少有深
談的機會，連下班後的同事小酌聚會也越來越少。

　　主管與下屬之間的談話減少，缺乏機會對下屬清楚表達自己的要求，當然會導致
雙方認知落差越來越大。

　　本來這樣的狀況應該由主管主動出擊，把握與下屬僅有的交集機會，努力讓下屬
正確理解自己的要求，然而現況證明，這部分並沒有顯著的成效。

　　比方說，主管利用ＯＪＴ面談的機會，對下屬說：「我很期待看到你再多發揮領
導能力。」但是聽在下屬耳裡，卻不知道自己應該在什麼狀況下採取什麼行動才叫做
「發揮領導能力」，也就是主管這番話，說了等於沒說。就像這樣，下屬無法正確理
解主管的要求，其實是主管的責任，但是身為下屬的人，絕對不能因此就認為反正問
題出在主管交代不清，自己橫豎是無力扭轉情勢而放棄改善現狀。

　　因為，要是沒能達成主管的要求，到頭來嘗到苦頭的還是身為下屬的自己。正因
為主管沒能夠清楚表達要求，自己更應該加倍努力，試圖去理解主管的期待為何才是
。

　　值得慶幸的是，全天下的主管不分企業職種，對於下屬的要求都大同小異，因此
，本書的中心主旨就是要把這些主管的殷殷期盼，公開讓所有做下屬的人曉得。

　　身為主管者期望下屬辦到的，可概分為四大項：

　　第一、關於公事上的溝通：主管對這方面的要求都不離同一點，那就是下屬們最
         嫌麻煩的「報告．連絡．相談」＝「報連相」基本動作。

　　第二、關於工作態度：主管都期望下屬是成熟的工作者。

　　第三、關於工作的執行：主管都期待下屬擁有高度自主性。

　　第四、關於進取心與自我提升：主管都希望下屬能夠自我要求，有所成長。

　　本書把這四項濃縮成以下四個詞——「報連相」、「成熟力」、「執行力」、「
成長力」，並將分別透過四章詳細解說，包括我在當上班族時期所結識的主管，以及
成為講師後所接觸過的兩千多家公司、超過五千位高階主管的心聲，全都彙整於其中
。

　　之前構思本書時，當我一宣布「我要來寫一本書，探討主管對下屬的要求」，工
作上有過接觸或者有私交的許多主管，紛紛跑來提供他們對於下屬的期待，還有人說
：「請你一定要把這一點寫進去！」本書所記述的內容，就是這些主管們最殷切的心
聲。

　　主管們的要求的背後，其實存在一個要素，那就是：「想當年的我如何如何」。
主管都有個慣性思考模式，會把美化了的從前的自己與眼前的下屬做比較。站在下屬
的立場，當然會覺得不公平，但重要的是，我們必須理解主管思考邏輯的背景，學會
如何過濾主管的話語，找出主管真正想表達的事。

　　此外，在這些主管們對於下屬的種種期待當中，也包括了身為主管者的任性要求
。我最近才問了一位主管：「您最希望下屬做到哪一點呢？」

　　他的回答是：「我最希望他們能夠主動察覺主管的心思、主動去達成期望。」

　　也就是說，明明身為主管者不曾努力把自己的期待傳達給下屬，卻任性地希望下
屬主動察覺、主動達成要求。然而當我拿這個回答去問其他主管的感想，所有主管都
異口同聲大表贊同：「沒錯！這一點最重要！」

　　要主動察覺並達成主管的要求，勢必得先確實掌握主管究竟對自己有何期待，否
則不但永遠無法拉近雙方的認知落差，還可能因誤解而走了許多冤枉路。為避免這種
事發生，本書將與身為下屬的各位站在同一陣線，教導各位如何去理解主管的要求與
其要求的背景，掌握其真正心意，提供最有效的解決方法。

　　「我不太清楚主管究竟希望我怎麼做。」

　　「我想我應該知道主管在想什麼，只不過，我也不敢說自己的理解是完全正確的
……」

　　「主管的話我聽是聽懂了，不過雙方的認知說不定還是有差距。」

　　本書就是要寫給懷抱著上述煩惱的各位，以及自認為了解主管的要求卻因此跌過
跤的人，換句話說，這是寫給全天下百分之九十七做下屬的人看的書。

　　希望本書能協助您完全掌握主管的要求，知其心而後動，成為百分之三的優秀下
屬的一員，而您的行動與努力也都將得到相應的回報。

　　此外，我很希望各位主管也能夠閱讀本書。透過不同的解讀角度，書中所提到的
案例也能夠幫助各位主管防患未然——「哦，原來那樣表達要求，下屬是聽不懂的、
會誤解的、是無法達成的。」

　　衷心期待本書能成為填補現今企業內，主管與下屬之間所存在的巨大鴻溝的助力
之一。

結語

　　首先，感謝您讀到最後。撰寫本書的過程，出乎意料地花了許多心力。

　　原本我以為，由於自己長年擔任主管，而且因為工作關係曾與許多主管談過，要
寫「主管對於下屬的期待」應該不難，加上我平日一旦私下與同世代的友人聚會，大
家總是卯起來抱怨公司下屬，我想說要寫成書，應該不缺素材吧。

　　沒想到一下筆卻發現，這是個困難重重的作業。因為，要是單方面寫下主管的期
待，會變成一本完全無視下屬立場的大叔說教書，如此是得不到讀者共鳴的。

　　因此我改變了架構，決定不僅說出主管的期待，也同時寫下各位下屬的心聲，期
望透過這樣的方式填補雙方認知的鴻溝。如果這個嘗試能夠順利達成效果就太好了。
在我撰寫記事的期間，曾將這五十條項目拿給許多人過目詢問心得，結果得到了非常
有意思的回響。

　　當我拿給中、高階主管看時，他們都大表贊同：「對對對！就是這個！」接著便
開始向我吐露自己因下屬而生的一些日常煩惱或小插曲。

　　另一方面，當我拿給做下屬的人看時，大多得到的反應是：「有耶，我主管常念
我這件事。」僅止於此。當我試著進一步詢問：「你覺得為什麼主管會對你這麼說呢
？」得到的回答不是沈默，就是反問我：「對呀，很怪喔，為什麼呢？」

　　看到這些反應，我更加確定本書能夠為彌補主管與下屬雙方認知的鴻溝盡一份力
量。在從前，主管與下屬的關係宛如頭目與子弟兵，雙方自然地擁有共識；但時至今
日，大環境與人們的價值觀改變了，的確很難期待雙方自然而然有所交集。

　　但光是緬懷往昔好時光也無法改變任何事，我之所以提筆撰寫本書，就是期望能
夠協助所有的主管與下屬得出共識。只要下屬能夠正確掌握主管的期待，雙方的關係
肯定會改善，而這也關係到能否形成高生產量、成績亮眼的職場。