標題: 如何能成爲后起之秀？ [打印本頁]

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作者: athaniel    時間: 2013-2-26 00:10     標題: 如何能成爲后起之秀？

想知道什麽真正地使后起之秀與其他人不同嗎？與某些藥物超出它們的預期使用效果的方式一樣，一些管理者們會超出他們直接負責的任務讓他們所在的公司受益。


同樣的道理，這也適用于發明、創新和産品。它們開始基于某一用途出現，而后以沒有人會想到或者說是意想不到的功能得到廣泛傳播。同樣，員工們也可以通過解決超出他們的工作頭銜的大問題或者提供超出其頭銜的結果而成爲明星。


我喜歡稱之爲超越和超脫。沒錯，這一品質往往就是一個終身的中級管理者和一個后起之秀的高管人員之間的唯一區別。


拿IBM的首席財務官馬克•勞格里奇(Mark Loughridge)來說，昨天他在《華爾街日報》的全國最佳首席財務官中排名第一位。爲什麽他會獲得如此高的排名？因爲自從他2004年成爲IBM首席財務官以來，他除了做好財富500強公司首席財務官的正常工作外，他還設法成功並有條不紊地整合了幾十個IBM收購的公司。


勞格里奇在研發、溝通和推動IBM戰略線路圖中也扮演著領導角色。人們很難發現一個首席財務官能夠像他一樣簡單地解釋像IBM這樣規模巨大且複雜的大公司的方向問題，而且勞格里奇還在該公司的各個部門推動IBM策略的實施。


這麽多年以來，我認識了不少像勞格里奇這樣的管理者。他們讓你吃驚。你會發現你自己會說出類似于“哇，他真有活力，他是一個善于表達精于計算的人！”一段時間以后，當你發現他們已經成爲高管的時候，你從來都不會感到驚訝。


那種超越和超脫實際上來自于三個因素的獨特結合：


他們著眼于大局。本來應該強大的員工和管理者們的最大限制因素之一就是他們太過于關注他們自己小范圍內的責任。他們從來不著眼于大局去了解他們的公司業務是關于什麽的。結果，他們就無法看到或者創造出使他們的職業生涯發展到下一個水平的機會。


他們生來就是問題解決者。大多數人看到的是問題和障礙。有些人也看到同樣的問題和障礙，但是他們幾乎是立即開始制定計劃和解決方案來克服它們。正如馬基雅維利（Machiavelli）所說的那樣“障礙與機會之間幾乎沒有差別”。


他們積極地挑戰極限。不管你是否以那種方式去做或者在前進的道路上提出向某人證明某事的需求，一些人會有很高的積極性——不止是爲了實現目標，而是要實現比預期還好的目標。他們會盡可能地挑戰極限。


如果你有眼光能夠搞清楚正在發生的事情，能夠確定障礙在哪里以及了解如何克服障礙，並且積極地去完成偉大的事情，你很可能讓你的事業按照預想的方向發展。無論你是在金融、市場、銷售、工程還是業務部門都不重要，大膽地去嘗試，去超越和超脫。

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