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傳統上，任何上司與下屬的關係問題都被看成是下屬的問題，下屬必須適應上司，過去的情況就是如此。

然而，在知識型勞動力的年代，沒有任何單一個體可以獨佔技能與知識，好的下級夥伴關係不可能只是當老闆的應聲蟲。
老闆不可能提供足夠的分身，他們必須創造、重視，並與擁有他們所欠缺的知識的優秀個人一起工作，雙方也都必須學習融合彼此的觀點，而不是總想要鬥贏對方或因為妥協而損耗力量。　　

因此，有一些強大的理由促使所有居於管理職的人，去向部屬尋求類似夥伴的回應，例如：身為上司的人必須能夠說：「我善於看大的格局，但不善於留意關鍵的細節；多謝老天爺讓我的小老弟們盡心盡力注意那些重要的細節。」
而不是看到這樣的差異就大聲嚷著：「我才不屑那個見樹不見林、小鼻子小眼睛的人。」　　

然而，並非所有的上司都有興趣擁有這種包含開放、充分信任、徹底表達感受或合力解決問題的工作關係。如果你的上司尚未準備採取你想要的這種夥伴關係，你該怎麼做呢？　　

問題：我的上司不想要夥伴關係。「我一直設法採用你的建議，成為我上司的下級夥伴，但是他似乎不領情。事實上，他似乎非常不高興，還擺出防備的態度，好像認為我在批評他。有一次他甚至說：『我請你來是為了做好你分內的工作，我可以把自己的活兒做得很好，謝啦！』我應該就此放棄嗎？」　　

解答：聽起來你的上司對領導力有一種「超人」的概念，認為不知道如何去做某件事是很糟糕的缺陷。
下屬的工作應該是守本分，並讓上司去發號司令是非常老舊的觀念，那是在工作很簡單、下屬沒有受過高等教育，必須被告知做什麼的時代產物。

可能這名上司冥頑不化，你只能忍耐，要不就是離職。但是在你驟下結論之前，應該先仔細研究另外兩種選擇：　　

選擇1： 你有沒有可能讓你上司相信他的管理模式已經過時，還會錯失下屬的協助，和提升部門整體表現的機會？　　

選擇2： 在你的職責範圍內（或職責範圍的合理延伸），你有沒有機會提供協助，讓你在上司眼中變得更有價值？　　

讓我們依次來看這兩個選擇：

1.你的上司如何定義領導力。許多領導者展現超人般的行為模式，是因為他們沒有其他的做事模式，他們也相信這種作風是贏得下屬尊重的唯一方式。

你可以告訴你的上司，這點對你並不適用；或者，你的上司可能比較能夠接受書上寫的話。
我們非常喜歡一本探討當代領導力的書──《活力領導》（Power Up: Transforming Organizations through Shared Leadership[4]，參閱第二章），討論了超人式領導力的替代模式。        　　

另一種可能性是擬出一連串可以從你和其他同儕那邊得到的好點子、特殊的知識和技能，並向上司證明，因為他堅持每個人要忠於本分，會錯失什麼。

無論在哪種情況下，都要留意自己老闆感到最自在的方式。主管對於各個角色的結構化概念往往來自於軍方。

果真如此，就採用更正式和尊重的方式提出這些問題，強調上司有權決定聽什麼，而且你不想挑戰那點，你只是希望增加上司的資源，而且你非常尊重上司的角色。
你
可能想要委婉地點出，今日軍方正徵求更多下級的意見，舉例來說：美國陸軍已經設立「事後檢討」（After-Action Reviews, AAR）機制，由參與者實地分析每次的軍事行動，並歡迎所有參與者給予意見。

《高速企業》（Fast Company）雜誌在網路上有幾篇關於高行動力的軍事指揮官徵詢軍隊意見的文章，可供參考（http://www. fastcompany.com/guides/bizwar.html）。但是我們要再三強調，所有這些都無意傷害上級的權威以及根本的控制權。

2.新的機會。如果你覺得直接討論不會有效果，那麼就在上司設想的角色內，找出你可以做出貢獻的其他作法。

有沒有上司不喜歡或規避的事情，是你可以做的呢（例如：寫備忘錄、發言、安排會議、記錄後續行動、檢查案子的進度）？你能夠預估需求並把資料或報告準備好嗎？你能否取得上司想知道的消息呢？

不論你工作職掌的內容為何，仍然有許多沒有明訂的工作，是身為忠誠下屬的你可以去做，並得到賞識的，最後還可能得到更接近夥伴關係的發揮空間。

記住，在某些方面，你不需要上司的允許去表現得像一個下級夥伴。你或許不能直接影響上司的行事作風，或是討論你們關係的本質，但是「夥伴關係」可以不只如此。

夥伴關係是看到更大的格局，並主動去做超出自己工作的最低要求。如此一來，你不僅能擁有你想要的影響力，還能建立信用。