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你可以想象這樣的職場競爭場景嗎？大學畢業后你進入了擁有20多萬名同事的大集團公司，這家公司的CEO相當于一個王國的元首了。如果你覬覦CEO職位，想要讓下屆CEO之位屬于自己，那如同你要從村長爬升到國家元首的職位。

    想想都沒有可能。

    但奇跡還是發生了，小職員伊梅爾特做到了。

    伊梅爾特1982年哈佛MBA畢業后，作為培訓生進入通用電氣公司，1981年，后來有世界第一CEO尊稱的杰克。韋爾奇剛剛接過董事長兼CEO的職位，20年過去后。韋爾奇把CEO的權力棒傳遞給了伊梅爾特。

    在翻閱《伊梅爾特的通用之道》一書中，我總結了伊梅爾特職場成功的三大支柱。

    1、長期駐守

    沒有比長期駐守更簡單的職場升遷之道了。我所關注的財經媒體領域30歲上下即出任主編、執行主編諸多人士的經歷證明了這一點。我本人小小編輯部主任之職也是這樣得來的。

    記得剛入職時，主編對我說，你沒有英語語言優勢，你沒有財經專業背景，在財經媒體前途堪憂。
    我無可辯駁的任何理由。

    不過，五年過后，我接過編輯部主任之職。原因很簡單：不管是專業背景，還是語言優勢，比我強的人都離開了，我成了最老的員工。

    這不是鮮例。財經媒體圈中，許多人恃才自傲，以一兩年為跳槽周期，8，9年過去后，發現自己依舊是資深編輯，而先前長期駐守一家媒體同時起步的同事，已經成了執行主編，副主編、主編。

    長期駐守是職業成功的重要秘籍之一，在我的商業閱讀中，許多世界知名CEO的職業歷程也證明了這一點。

    好幾年前，翻閱《韋爾奇自傳》的時候，感慨韋爾奇的執著。博士畢業即進入通用電氣公司，21年后成為了公司一把手。今日翻閱新書《伊梅爾特的通用之道》，又一次感受到長期駐守在職場生存中的特色魅力。

    如果聯想到《李明博自傳》、《迷失與決斷：我執掌索尼的十年》等著作，都記錄著從一而終，從初級適應生到公司最高職位退位的精彩職場故事，本期高端閱讀瞄準的“1輩子1公司”主題，希望你我都重新反思自己的職業路徑。

    《迷失與決斷：我執掌索尼的十年》里記錄了出井申之的職場故事：1960年進入索尼，1999年接任索尼公司CEO；查理。貝爾，1976年，15歲時加入麥當勞，從打掃廁所開始第一份工作，2004年，45歲的他成為麥當勞的CEO.

     《李明博自傳》一書中記載：1941年生于日本的李明博，24歲時在現代工程公司謀到第一份工作，1977年，年僅36歲的李明博成為現代建設公司的執行總裁，47歲登上董事長的大座。成功當選韓國總統后，媒體稱之為CEO總統。

    普通人的職場環境中，當我看到每家公司的中堅分子、具備沖頂實力的都是那些長期駐守8年以上的員工，我深深震撼了。

    記住“長期駐守”這一升遷基本原則了嗎。

    2、業績為先

    伊梅爾特哈佛MBA畢業要加入通用電氣之時，摩根士丹利的一位合夥人試圖拉攏伊梅爾特進入金融公司工作，便打擊他說：如果你去通用電氣上班，很可能要等上10年才可能見到杰克。韋爾奇，而如果加入摩根士丹利，六個月后就能見到他。

    如果沒業績，這位摩根士丹利合夥人說的話是完全正確的。任何職場的升遷都離不開業績，即便在非常普通的公司里，至少也要有拿出點能擺在臺面的理由吧。

    以伊梅爾特名校背景，好學上進之能，一年內升任主管，3年后進級區域銷售總經理，都是理所應當之事，但要沖頂卻遠遠不夠。工作5年后，他已經非常出色，但也僅是150名潛質年輕經理人中的一位。

    進入通用電氣7年后的一天，伊梅爾特接到人力資源部們的調令，去家用電器事業部就任客服部擔任總經理。這是一個爛攤子，這個部門處在大型產品回收的中期階段，而且，伊梅爾特對家電一無所知。

    但這卻是必須打贏的硬仗。他將負責監管分布在各個領域的7000名員工，而之前他手下只有幾百名銷售和市場人員。

    后來，我們了解到韋爾奇的欲圖，想從家用電器之外的部門找個人來處理棘手的問題，經過此類考驗的人，必是公司管理的大才。

    伊梅爾特完全進入了角色，結果喜人。當然，代價也是高昂的。《伊梅爾特的通用之道》這樣記述了伊梅爾特離開家用電器事業部時的場景：員工們送了他一幅卡通畫作為送別禮物，畫上的伊梅爾特正緊張地坐在辦公桌前，周圍全是垃圾食品。

    這是因為，這段時期內，重壓之下的伊梅爾特恢復了糟糕的飲食習慣，長期缺乏戶外運動及不健康的飲食，讓他一度增肥60磅。

    伊梅爾特抓住了機會並將其變成了一項職業生涯中的晉升經歷。這讓他結束了領導人員的學徒身份，他不再只是依靠在塑料事業部的銷售經驗了。后來他感慨到：

    “33歲的我還從來沒有過這種經歷。我之前只是負責銷售和市場，而突然之間我就不得不去學習在一個分布式網絡中管理別人，應對問題。”

    伊梅爾特以杰出成績成功通過了嚴厲的考驗，作為對他的獎勵，伊梅爾特成了塑料事業部的副總裁和總經理，負責管理5000名員工和30億資產。

    當然，挑戰無時不在。

    1994年差點被韋爾奇擼下臺，他通過跪求通用汽車通用提高塑料產品的價格，而順利過關。

    1997年，伊梅爾特就任醫藥系統事業部總裁，在幾年時間將醫療系統事業部的收入從39億美元提高到72億美元。

    到了2000年，他是剩下三名未來CEO候選人中的一位。

    3、公司的升遷文化

    在外來和尚會念經的公司文化氛圍中，你一定會強烈質疑“長期駐守”這一升遷秘籍。

    所以，伊梅爾特從村長到國王升遷途中還要有一重大保障：健康的內部晉升機制。

    伊梅爾特太幸運了，通用電氣是世界上內部競爭機制最好的公司。

    在通用電氣130年的歷史里，包括現任CEO，一共才有9位，幾乎都是內部提拔。

    發明家愛迪生于1878年創建的通用電氣是1896美國道瓊斯指數公司中今天還幸存的唯一的一家企業。通用電器基業常青原因許多，但是其總能在不同的時期選拔最合適的領導者，這是通用電氣成功最重要因素之一。

    所以，翻開通用電氣的歷史，你可以看到：

    杰克。韋爾奇1960年獲得博士學位后，同年就加入通用電氣公司，算到2001年9月退休，他在這家公司工作了41年，這也是他全部的職場經歷。

    把韋爾奇推向CEO職位的前任董事長雷吉。瓊斯，1939年賓夕法尼亞大學的沃頓分校畢業后加入GE，從審計工作做起，1968年成為首席財務官，又過了4年后，成為GE的董事長，GE也是他一輩子的一家公司。

    ……

    在這種升遷文化中，我們可以看到，早在1994年，韋爾奇就開始啟動接班人計劃。在《韋爾奇自傳》中，韋爾奇說：“選擇接班人工作不僅是我職業生涯中最重要的一件事，而且是我面臨過最困難也是最痛苦的選擇。整個過程幾乎讓我發瘋，給我帶來了無數個難以成眠之夜。”

    在《伊梅爾特通用之道》中，作者記述：韋爾奇告訴幸存的最后3名候選人，一旦做出最終決定，希望其他兩人能夠離開公司。

    韋爾奇說：“沒道理讓被淘汰的高管們擋了新發展的路”。

    好了，到此，伊梅爾特成功升遷之道分析完畢。

    終于，45歲的伊梅爾特開始了第一天沒有韋爾奇的工作，日歷顯示，這一天是2001年9月10日，慶賀的電話如潮水般湧來。

    不料一覺醒來，世界發生了翻天覆地的變化。

    伊梅爾特的巨大挑戰在新的位置上一宗接一宗，這些是《伊梅爾特的通用之道》后半部分闡述的主題，是伊梅爾特如何作為世界第一公司領導人繼續前進的話題，它們對我等人士借鑒甚少，這里就不再延伸講述。

    引用兩句伊梅爾特的職場感悟作為終結，希望你們會喜歡：

    “我們無法時刻都想出很棒的點子，但如果我們能讓其他人和我們對接，那麽我們就能做成一些大事。”

    “在當今這個充滿活力的世界里，成功的根本條件不是你知道多少而是你學得有多快。”