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1、概念不清晰

    聽到績效兩個詞，很多人首先想到的是績效考核。很少有人知道什麽是績效管理，以及績效管理和績效考核究竟有什麽不一樣。人們往往忽視績效管理的大系統，將績效考核單獨地分裂出來進行。沒有績效計劃，也沒有進行溝通，考核完后考核表一放，也沒有下文了。這樣的情況下，績效管理的結果當然不會很理想。所以，在企業中推行績效管理，最重要也是首要的一步是對公司管理層和員工進行“洗腦”，要使他們明白，脫離了績效管理的其它環節，單純拿出績效考核來進行，是不會有太理想的結果的。

    2、定位不明確

    績效管理的應用可以滿足許多目的，每個公司的情況都不同，所以在實行管理時應該有自己的目標重點。比如各方面條件都比較完善的大型企業，可以將績效管理上升到戰略執行的高度，將其看成是實現企業目標的重要工具。對于小企業來說，進行戰略管理是不現實的，就可以先把績效管理當成調薪工具，成為企業激勵機制的重要部分。實際上，當問到許多企業的管理者，他們的企業究竟為什麽實行績效管理的時候，大多數人並不能做 出準確回答。實行績效管理，需要同企業所處的具體階段和具體情況結合起來。

    3、觀念難更新

    在變化日益劇烈的今天，為了適應不斷變化的形勢，績效管理的理論也是層出不窮。企業人員需要不斷學習新的理論，探索新理論在企業中的應用。但是，很多人無法跟上這種步伐。在績效管理已經進入戰略與目 標績效管理時代的時候，很多人依然停留在所謂“德能勤績”的時代。拿“德”來說，它是隱藏在人們內心中的東西，我們無法用肉眼看到，只能根據對方的行為來推斷。但是，人類是善于偽裝的，根據行為推斷出來的和實際的情況經常是不同的，甚至大相徑庭。懂點歷史的人都知道：周公恐懼流言日，正是王莽禮賢下士時， 倘若周公在流言傳播時死去，王莽在篡位前已經身死，二人孰忠孰奸，誰又可知道？

    4、太追求完美

    人們在設計績效制度的時候，總是力圖設計得 全面、完美，或者追求流行的績效考核方法。根據80/20法則，80%的工作產出是由20%的關鍵工作做出來的。考核需要關注的是這20%的關鍵工作。如 果考核得太全面，突不出重點，考核項目太多，難以確定對績效起作用的關鍵行為，從而無法對員工的行為改進提供指導。此外，企業力圖將考核表設計得完美，同時帶來了操作上的困難。過于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反饋，但是卻不想一下自己的企業是否具備了實施這種績效考核方法的文化背景。

    5、民主化陷阱

    在制定績效目標的時候，應該是由員工和主管共同商定績效目標。但是由于人類的自私心理，除非是那種喜歡追求成就感和挑戰的人，一般人都會給自己定的績效目標盡可能少一點，考核標準也要定的寬松一點。民主是必要的，但過分民主是不行的。員工的意見要征求，但不能一味遷就，不合理的也聽。民主不是縱容，在制定績效目標和考核指標以及標準的時候，既要充分聽取員工的意見，又要斷然拒絕他們不合理的想法。

    6、指標難確定

    指標就是指從哪些方面來考核員工。指標設計得不好，可能無法反映出員工的真實業績，甚至給出錯誤的反映。考核指標的設計，可以說是績效管理中的一個難題。以某醫院醫生的考核為例，是根據醫生治愈病人的數量來考核。這顯然不會有效，因為治療癌癥的醫生，永遠不會比治療感冒發燒的醫生治愈的病人要多。如果單由人力資源部來設計，其他部門可 能會說人力資源部並不了解實際情況，做出來的考核表不符合實際。如果聽取他們的意見，他們往往會隱瞞對自己不利的指標。但是，指標設計的難度還不僅在于技術層面，更多在于管理層。比如，遵循80/20法則來設計考核表，總經理卻推崇過程管理，他希望考核越詳細越好。考核表不可能這樣設計，也不能說服他， 最后究竟該怎麽辦？

    7、標準難確定

    績效考核的標準如何確定，也是一個問題。如果標準太低，這樣的考核不會有什麽意義，因為誰都可以達到。 如果標準太高，員工即使拼盡全力也無法達到，士氣就會受到打擊。比如說考核司機的標準是多少公里里程內沒有出現過一次重大交通事故，但是有一個司機平時表現很穩，就出了一次大的事故。而另一個員工一次大事故也沒有發生，卻經常和別的車剮蹭，究竟哪個員工績效更好呢？如果是第一位員工更好，后者就會不滿意， 他出的事故全加起來也沒有第一位員工給公司帶來的損失更大。如果后一位員工更好，前面的員工就不滿意，平時表現要好于后者，僅僅一次大點的事故就把以前的 努力化為烏有，心里也是不服氣的。

    8、一切要量化

    量化是設計績效考核指標和標準的一個基本原則。之所以量化，主要是因為它可以做到客觀， 排除了主觀性和隨意性。就拿銷售來說，做到多少銷售額和回款多少，那就是多少，財務報表上一目了然，不是別人想減就能減去的。做到了客觀，考核與被考核者 再也就無話可說，雖然會有人不高興，但事實擺在那里，無可辯駁。但是，有的企業太迷信量化了，他們希望什麽都要量化。對于產量質量來說，量化是沒問題的。但是對于工作態度等內容來說，來量化便顯得困難了。比如溝通，這種主觀的東西是很難量化的。有的公司規定，主管一個月內與員工的溝通次數不少于5次，看起來很好，操作起來卻很困難。什麽才算是與員工的溝通，開會、批評、見面打個招呼算不算溝通？溝通的定義不明確，溝通次數便難以統計。再者，溝通的次數多少並不能反映溝通能力的強弱，如果越溝通矛盾越大怎麽辦？量化是原則，但不能迷信。量化好，不量化也好，無非是為了一個目標：可驗證，即被考核者究竟干得怎麽樣，有事實來證明，能夠得到驗證。如果不能量化，但有客觀事實來驗證員工的表現，就可以了。

    9、不重視溝通

    有的領導把績效考核當成了管理下屬的“威懾”工具，動不動就說：再不好好干，下次考核就給你打零分。他們並不清楚績效管理的意義，不了解溝通是貫穿于績效管理的核心。常見到更多的現象是：考核分數是由主管來打，打完就交給人力資源部，下級也不清楚上級給自己打了幾分。即使是員工先給自己打分，再由主管打分，主管和員工打的分不一樣， 主管也不會給員工解說。員工無從通過考核了解自己有哪些地方需要改進，因此做得不好的地方以后依然做得不好。在日常的工作中，主管們也不注意溝通，關心當初制定的績效計劃進展如何。等出了問題或到了考核的時候，已經晚了。

    在實際情況中，績效管理的問題遠非上述幾點所能概括的。績效管理是世界十大管理難題之首，而著名質量管理專家戴明就將績效管理列為美國企業管理的幾大弊端之一。當然，不能因為存在許多問題就懷疑績效管理的作用，這需要HR們投入更多的精力來實踐和研究。