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在IBM全球40萬員工中，有數千位能夠獨當一面的總經理，
在中國就有上百位分別負責地區、行業、產品及服務的總經理。
這些人除了具備IBM領導力模型中所規定的10項能力（比如橫向思考、客戶導向）之外，
還需要具有如下的10種經歷，也叫10項修煉，才能開始履行總經理的職責。


1. 直接服務客戶，比如擔任某行業的大客戶經理。

成就客戶是IBM的三個核心價值觀之一，也是IBM的立足之本；
在成為總經理以前，IBM經理人必須有豐富的直接服務客戶的經歷，
而且有足夠的事實證明他/她能夠快速地與客戶建立信任關系，並且這種關系可以持續若干年。

2. 非正式授權下主持工作，比如擔任某大型項目的負責人。

IBM實行矩陣式管理，而且是大矩陣套小矩陣，在這種管理模式下，直接隸屬關系很少，
更多的情況是協調多地域、多部門、多領域的智力資源，組成一個臨時的項目組或者工作組。
在非正式授權的情況下，鍛煉和考驗的是經理人的影響力和感召力。

3. 開創性工作，比如負責拓展西北地區的某類軟件業務。

在一項新業務的初創時期，經理人需要打破原有的組織邊界、打破原有的思維模式，
組建新的業務團隊並制定策略和流程，而且要在資源不齊備、決策路徑模糊的情況下，
快速建立客戶關系，謀求業績的突破性成長。

4. 財務管理及損益責任，比如負責某類軟件產品在全國的業務。

借此培養經理人的財務敏感度，熟悉公司的財務管理體系，
熟悉產品及服務的成本結構，以實現有盈利的增長。

5. 在國際環境下工作，比如觀察和支持總部（全球總部或者區域總部）人員的工作，

使經理人更全面地理解IBM的價值觀，體會關鍵的做事原則，
同時建立廣泛的人脈資源，並拓展視野，提升全局意識。

6. 方向轉型，責任擴大，比如所負責的業務范圍從浙江擴展到華東。

無論是業務方向的調整，還是業務范圍的擴大，都要求經理人快速適應新的環境，
快速進入最佳工作狀態，所以鍛煉的是經理人的快速適應能力。

7. 跨職能管理多種業務，比如從華東地區技術支持轉到負責全國的軟件業務，
     從多地域、多產品兩個維度拓寬經理人的視野和業務經驗。

8. 人員管理，比如直接負責屬下20位同事的學習、發展、升遷，

這是IBM經理人的基本功，只擅長做業務而不會帶領團隊的經理人是很難得到升遷的。
對於高級經理人而言，Leaders develop leaders（管理者培養管理者）
更是PBC（個人業績承諾）的重要組成部分。

9. 高風險決策和高壓力工作，比如緊急處理關鍵客戶危機，以鍛煉經理人的判斷力和定力。

特別是在經理人不熟悉的領域或者文化氛圍之中，
應對合作夥伴或者客戶的挑戰，是促使經理人突破原有思維定勢的極佳機會。

10. 從失敗中學習，比如核心業務受挫之後快速調整狀態繼續戰斗。

干部都是在挫折中成長起來的；
歷經波折而且越戰越勇，這是經理人對於公司所支付的高昂“學費”的最好回報。

正是因為IBM認識到了上述經歷在經理人成長過程中的重要性，所以在IBM經常可以看到“因人設事”的情況，也就是通過有計劃的工作安排，推動經理人快速成長為合格的總經理。

原文載於哈佛商業評論中文網
作者：白立新