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下屬與上司的理想關系是達成互動性的人際默契。
所謂互動，就是同上司間的溝通、交流，達成某種 程度上的互助互補互利；
所謂默契，就是在脾氣個性、處事方式等方面相互摸底，達成某種共識，
以體諒與合作甚至心照不宣的方式共同促進。
那麼，怎樣才能達成 這種互動性人際間的默契關系呢？


一、 善於領會上司的意圖。

作為上司，為了考察一個人， 或者為了尊重部屬，有時候，管理方式往不將自己的的意圖說得那麼明顯，不把話說滿、點透，這時候就需要我們多一點心思，仔細去領會其中的潛台詞，從而做出 自己的判斷，才有可能同上司達成某種默契。小靳應聘去一家報社，雖然在攝影上頗有成績，可他卻並不滿意，想在新聞寫作上試試。一天，總編給了他幾本書說： “這是幾本有關新聞寫作方面的書，你看看吧。”小靳思索了許久，決定認真鑽研一番。一個月後，總編問他：“書讀得怎樣了？”小靳將一大本心得筆記交到總編 面前。這令總編欣喜不已。不用說，小靳順利地實現了自己的願望。

二、 勇於表達自己的想法。

上司主動征詢自己的意見時，或者遇到自己有了某種看法時，作為下屬，都不妨伺機拿出自己的見解、提出自己的主張。這樣，不僅容易在上下級這間產生交流與共 鳴，形成互動互補的默契，而且還能使自己的才能得到表達從而爭得脫穎而出的機會。某企業的老總著手安排招聘的事宜時，銷售處的阿金偶爾碰見，他不由脫口便 說：“老總，一看你招聘，我就想起自己當年來公司時的情景，那可是什麼都不怕啊，就特別渴望有一種成就感。所以，我希望能摒棄員工的那種給人打工的感覺， 公開提出‘同企業一同成長’的目標，讓來應聘的每一個人都感到有奔頭。”老總一聽，眼前頓時豁亮開來，立即對阿金委以重用，讓他到人事部參與招聘和面試工 作，使他的才能得到進一步發揮。

三、 樂於提供有用的信息。

一定意義上，上司是靠“下 情”來把握大局、統率一班人的。所以，作為下屬能敏感地注意到工作中、同事中的種種情形，主動地向上司提供信息，就容易使雙方互動互助的關系，也就自然達 成了某種人際間的默契，而自己在工作中也就有了更大的回旋空間或提拔機會。一位班長在廠長前來檢查時，一個勁地抱怨“地方太窄，連轉身都困難”。遺憾的 是，他只是抱怨，卻沒說出自己的意見，這反而令廠長不悅。而副班長則不同，他說：“依我看，這是工具的放置問題——應當找個專門的地方來放工具才好。我注 意到那原料庫，是否能隔出一個十幾平方米的單間來放置？我匡算了一下，只需1000元錢就成。”副班長的話一出口，立即得到廠長的重視，因為他不光是訴苦 抱怨，而是提出了具體的建議。副班長在提供信息或建議的時候，顯示出一種可貴的品格，那就是“做有心人”，這樣，自然與廠長形成了某種互動式的默契，使他 得以順利地提拔為車間主任。

四、 工於間接巧妙的提醒。

對於上司的某些不妥之處或缺陷， 郵好是以某種關切式的提醒、告誡的方式出現，才能在不影響上司威信的前提下，達到“忠言而順耳”的目的。這裡的關鍵是摸準上司的心思，點出問題要害，以此 來達到某種互警與共識，從而形成某種人際的互補互動性的默契。某公司老總起用了不少親戚掌管企業，從而形成枝蔓橫生、關系復雜的局面。眼看內部紛爭日益加 劇，規章制度成了一紙空文，下屬吳某看在眼裡急在心上，一次，他以附近另一家家庭式企業的破產為例，誠懇地對老總說：“企業的目的是講效益，股東最講效 益。依我看，那些想使企業生存下去、發展、壯大、有效益的人，才應該受到尊重，才應該讓他去當統帥和將領，你說是不是？如果老是鬧內耗、窩裡斗，我看再大 的家業也會弄個沒法收拾哩。”這樣的提醒，由於是基於對上司的為人脾性的了解，由於無損其尊嚴，因此顯得含蓄而警心，所以能達到共振的效果。

五、 精於相互距離的調整

對於上司，一切關系無不圍繞利益兩字展開，因此他們中不少人精於一套實用的“領導哲學”。福特這樣概括它：“如一個人為你工作，就不能讓他太舒服、讓他按自 己的習慣行事；你做的永遠要同他預期的相反，使下屬永遠處於一種提心吊膽的狀態。”對於這樣的上司，尤其要注意保持一個恰當的距離，警惕其某種考驗、試 探，同時對其事務也不能介入太深。在台資公司做銷售的章秋和方春二人，都深得老板信任，尤其是章秋，更是同台資老板相處得如魚得水。一次，老板欲返台辦 事，臨行時授權：自己的訂單可同他倆接著做。章秋想借機大顯身手，他跑到香港一口氣做成了七八個訂單，為公司大賺了一筆錢。而方春則相反，他從接觸中感覺 到，這位老板心眼頗小。自己稍有“功高蓋主”的行為，定為他所不容，所以只在本地做了兩張小額訂單。果然，那老板回來以後，對章秋不僅沒獎勵，反而借故把 他貶到生產部門去了；而對方春卻給予重用，讓他執掌了銷售部門的大權。原來，這正在是老板考驗他倆“能量”的一種方式。章秋仗恃同老板關系的密切，一味任 自己的“能量”去發揮，反倒使上司恐慌起來，認為他威脅到了自己的利益。顯然，對這種上司的互動關系是應當盡量謹慎才對。恰當的做法是，在保持一定距離的 基礎上，與上司達成某種利益上的互動互助關系，才可能真正適應上司的要求，從而做到上下間的心知肚明和人際默契。正如亞科卡所說：對於某種上司而言，過於 靠近寶座，人包租面老總保持一個安全的距離。對於我們，這個距離的確定，主要是依據上司的品性、對利益認同的程度來區分，但無論如何，也是容不得摻雜更多的個人情感因素的。