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回答你最頭痛的職場人際問題 英特爾創辦人的一對一管理課

寫這本書的時候，我已經當了二十多年的經理人。我管理過小團隊，也管理過大部門，有成功，也有失敗。我曾經樂在其中，也曾經焦躁不安。我指導過幾百個同事，也從他們身上學到很多。

身為英特爾（Intel）公司的總裁，我經常受邀談論管理的主題。演講結束後，通常會緊接著自由問答的時段，在這之後，常常有人跑來告訴我，他們在工作上碰到的問題，問我有什麼意見。大家提出來的問題五花八門，讓我覺得既好奇又不可思議，因此，後來《聖荷西信使報》（SAN JOSE MERCURY NEWS）給我一個機會，要我以管理為主題，撰寫每週一次的問答專欄，我毫不猶豫就答應了。

由於撰寫這個專欄，讓我接觸到範圍更廣的職場問題。看得出來，有些人在工作中孤軍奮戰，有些人被工作折磨得疲憊不堪。隨著我閱讀與回答這些信件，不能忽略的事實就是：絕大多數來信的讀者，都是為了職場上的人際關係問題尋求協助。大家很想知道如何處理悶不吭聲且從不給回饋意見的主管、不在乎工作的
部屬、擾人的顧客，還有偷竊或大聲吹爆泡泡糖的同事。換句話說，人們想知道在工作場所中如何把事情處理、應付或管理（manage）得更好的想法。

說到「manage」這個動詞，有兩層意思，一種是大家熟知的「上司管理部屬」或與同事「相處」的意思，另一種則是廣義的「設法應付」、使事情能運作有進度等意思。

在我看來，每個人都是管理者。「manage」這個字最古老也最常用到的定義，就是「透過其他人把事情做好」。想要在職場上順利發展，也確實需要這個能力：你自己把事情做好，或是透過你的部屬、同事，還有最重要的是你的主管，把事情做好。因此，每一個職場上的工作者，其實都是管理者，無論有沒有主管的頭銜。

面對內鬥的部屬
積極阻止衝突，必要時予以免職

問：我是個高階經理人，要管十個員工。我的問題是，其中兩個部屬總是吵個不停。他們的責任範圍有時候會重疊，所以無法減少兩人的接觸。但是，他們的鬥爭越演越烈，請問我應該出面干涉，還是放任他們鬥爭到底呢？

葛洛夫答（以下簡稱答）：處理這種衝突並不是干涉，而是你份內的工作！
身為經理人，管理你的部屬組成的團隊，你就要對整個團隊的產出與生產力負。團隊的成員花費任何力氣彼此爭鬥，都是在耗損他們工作方面的力量，所以你必須採取積極的行動來阻止這種爭執。

一開始，你可以分別找他們坐下來談。告訴他們，這種「內鬥」已經妨礙了團隊的工作。強調對於這樣的關係，你希望他們各自負起五一％的責任！

你要克制自己，不要再回頭檢討過去的衝突。你唯一要關心的，是改善他們未來的工作關係。講清楚，你不期望他們喜歡彼此，但你確實期望他們，無論彼此喜歡或不喜歡，都能和平共事。

經過這次討論之後，如果問題再發生，你就不要再容忍。只要一看到新的衝突即將爆發，立刻停止討論，若有必要就先休會，把他們兩個帶到外面。態度堅定重申你要表達的重點，要求兩個人都對你口頭表示他們已經聽懂了，然後再和其他組員繼續開會。

而雖然你努力調停，但這種爭執可能還是會繼續發生。到時候，不管是調職或甚至免職，你可能必須換掉其中一個，或是兩個都換掉。你要有心理準備，即使可能意味著損失人才，你也必須這樣做。

問：我有一個部屬，對於批評實在過於敏感。我評論他的工作所講的每一句話，他都當成是針對他個人，有時候，明明是稱讚的話，他也會想成是挑剔。他是個重要的員工，但是，如果不學著泰然接受批評，他根本不會有任何進步。請問我要如何讓他明白這一點呢？

答：恐怕我沒有好消息可以給你。根據我的經驗，有強烈防衛傾向的人不會改變。如果你已經嘗試講道理規勸他，卻沒有任何改善，那麼，他可能就是個頑固死硬派。

我建議你接受他不會改變的事實，但也要有決心，不必管他的防衛心理，對於他的工作還是要繼續給意見，該稱讚就稱讚，該批評就批評。

你顯然知道，給予這類意見將會為自己帶來「苦刑」。這時候，問問自己：「他值得這麼費事嗎？」如果答案是肯定的，那就把心一橫繼續下去。如果不是，就找這位部屬坐下來談談，向他解釋，雖然他的工作表現不錯，卻不值得你為他費事煩心，因此建議他另謀高就。

對於一個引起許多麻煩的部屬，我們不會輕易叫他走路，總是先耗盡心神，試著修正這個問題。努力挽救失敗者，這可能是極為可怕的浪費：主管花在問題部屬身上的心力，常常大得不成比例，不只影響到整個團隊的表現，最後還往往徒勞無功。這是每一位管理者都需要親身經歷才會學到的教訓。我剛剛擔任主管不久，既年輕又缺乏經驗，曾經花了好幾個月的時間，努力想要「治好」一個懶惰的部屬。我方法用盡，能想到的辦法都嘗試過了。我花了好幾個小時和他談，向其他經理請益，花掉的時間更多，最糟糕的是我常常在想這件事，上班也想，下班也想。這一切到頭來都是白費力氣，那位部屬還是懶懶散散，無精打采。在這段時間，我卻開始忽略了別處的其他問題。到最後，我才終於明白這件顯而易見的事實：我是在打一場理想崇高卻必輸無疑的仗，因為已經損害了整個團隊的（也就是我的）績效。

面對愛理不理的員工
引導表達共事的感覺，仔細聆聽

問：我剛當上經理，我負責管理七名員工，其中一位讓我很煩惱。每次我找她談話的時候，她就表現得極不耐煩，不太想理我的樣子。她非常有效率，但我仍然因為她這種愛理不理的態度而煩惱。我該怎麼做呢？

答：你第一優先的考量重點應該是部屬的工作表現，專心在這上面，要徹底，也要客觀。她的態度應該是次要的考量。別忘了，既然你剛剛才接下主管工作，你大概還沒進入狀況，也太敏感了，此外，部屬可能也會因為你的新職位而心生不滿。時間有助於解決這一切的問題；等到你慢慢適應自己的工作，問題可能就消失了。

如果問題還在，而你的理由只是想要讓你們兩位共事更愉快而已，沒別的原因，那就找這位部屬談談你的疑慮。因為這次討論很可能有點敏感，所以要安排在你們不會受到打擾的時間與地點開會。

一開始就告訴她，她的不耐煩明顯寫在臉上，問問她有什麼意見。如果她不承認自己愛理不理，你就再問問她，與你共事有什麼感覺。無論如何，設法引導她談談對你的觀點與感覺，以及身為頂頭上司的你的工作方法和習慣。強調你有意願盡力而為讓你們的共事能夠更加愉快，要有心理準備，你可能會聽到一些不中聽的話。你信中描述的這種狀況，往往反映出一個雙向的問題。她開始批評你的時候，先別和她爭辯，而要仔細傾聽！

一次良好坦誠的意見交換，可能有助於打下基礎，建立更健全，也就是更有生產力，也更今人愉快的工作關係。

面對想要跳槽的愛將
問清原因，提供今人放心的保證

問：我管理一群產品規畫人員。最近，我從某個可靠的來源聽到，我最得力的部屬之一，竟然把履歷表送到外面了。從他給我的印象，我以為這個人喜歡目前的工作，他不曾抱怨加薪不夠多，也不曾為了其他事情發牢騷。

我覺得，我的下一步必須做對，否則我就會失去他。請問我應該如何進行呢？

答：你別無選擇，只能坦白直接找你的部屬談一談。安排一次密談，要留充分的時間，因為你要處理的可能是非常敏感的討論。你的開場白，就像你來信提問那樣講就行了，也就是說，你以為他對工作很滿意，也感覺有挑戰性。

告訴他，你認為他是最有貢獻的員工之一，而他又顯然有意要離開，讓你實在想不通。問問他，到底為什麼會開始到外面找工作。你要明確的強調，看他有什麼需求，你會盡量滿足他，讓他沒有理由或渴望想要尋求改變。

講完這個重點之後，停止說話，開始傾聽。記住，你的部屬大概沒想到你會突然問他這件事，而且或許會感覺很緊張。所以你要耐著性子，給他時間理出頭緒。你不大可能一下子就聽到他想要換工作的真正原因，但到最後，他會慢慢告訴你。

然後，開始努力補救這個事件的起因。有時候，人們把履歷表丟出去，只是為了弄清楚自己是否還有價值，是否仍然有人要，所以別忘了還有這種可能性。或許你一向看他所做的事理所當然，所以他不知道你有多麼賞識他。如果是那樣，你就需要提供這類合他放心的保證，也要繼續這麼做。

問：身為五名員工的主管，我會仔細檢查他們的工作，確保我們的各項專案準確執行。我常常發現他們工作標準實在達不到我的要求。但我也很討厭必須扮演偵探，並且不斷提醒部屬注意完成期限。請問你有什麼建議嗎？

答：一個團體工作產出的品質是管理者的責任。所以，認真對自己工作負責的經理人，就會視需要盡量查核團體的工作。這並不是「扮演偵探」，這是管理工作的一部分！至於要查核到什麼程度，以及部屬工作出錯應該怎麼辦，又是另一回事了。一個人剛開始做新工作的時候，就需要接受訓練。這是主管的責任，也是管理工作的一部分。即使執行訓練之後，學習到的技能也要經過一段時間才會徹底吸收，所以本來就應該再查核與強化。

隨著工作的時間長了與實作機會多了，部屬就會學到東西，好的主管也會慢慢鬆手，但不會完全放手。或許他會每隔四件工作抽一件出來檢查，也有可能只檢查特別麻煩的工作，但必須檢查相當長的時間，因為他心裡牢牢記住，他對部屬的工作品質永遠都要負責。

如果部屬急切不耐，想要獲准可以「單飛」工作，這是可以理解的，畢竟這代表自己的能力得到賞識，也象徵自己成功了，但這種情況必須靠部屬努力去爭取。

若你是那位希望自己獨立做事的心急部屬，我建議你這麼做：要求和主管見面談一談。表達你很希望做事的時候，不必老是有人在檢查你的工作。請主管開出一套條件，如果達到要求，就能讓你獲得獨立作業的「許可證」。

面對想搶飯碗的副手
善用其才幹，並協助升遷

問：如果有個副手想搶你的工作，請問你要怎麼處理呢？我的副手工作努力、聰明，而且非常有才幹。同時，他也極有野心，非常明顯，他想要我的工作，而且迫不及待。請問我是不是應該多給他大量的工作負擔，讓他忙得沒時間覬覦我的職位呢？還是我應該想辦法炒他魷魚？

答：炒他魷魚？千萬不能有時這種想法！你是一個很幸運的經理人。我們在企業界的主管，大多數的人都願意付出很大的代價，換一個工作努力、聰明、有才幹，又有雄心的副手來為我們工作。

想要解決你眼前的問題，可以找他坐下來，討論他在你團隊裡的時候，你要如何更加善用他。例如，是不是有些專案可以交給他代表你去做？如果他打算升遷，更上一層樓，他是否已經訓練出可以接替他工作的人選了呢？

最重要的就是，除了你自己的職位之外，跟他討論他的職業生涯還有哪些選擇？或許公司還有一些更高的職位，他可以成為合格的人選，而不只是你的職位。之後，想幾個辦法協助他，並且為他提供各種升遷時必須具備的經驗。

很多經理人失去升職的機會，是因為他們沒有培養出自己工作的繼任人選。所以，你要好好珍惜你的副手，因為對你自己或你們單位，他都是寶貴的資產，也是你自己職業生涯更上一層樓的關鍵。

面對不給意見的主管
主動安排定期聚會，討論工作細節

問：我管理公司的一個分支辦公室。我的問題是，除非有事情出錯，否則我從來不會得到大主管的任何回饋。我實在不喜歡猜想自己的績效到底如何。請問我可以做些什麼，讓她提供我需要的意見回饋呢？

答：對於自己工作表現的回饋，你不只是需要，你還有權利得到。問題是要如何得到呢？

既然沒有接觸就不可能得到回饋，所以你應該採取的第一步，就是安排和主管定期聚會。能夠面對面討論當然最好，可是，如果工作地點不同，電話連絡或許也行得通。這種會議應該預先安排，對主管才方便，她也可以分配足夠的時間。不要突然登門拜訪，或只是偶爾想到才打電話給她，應該預先安排時間拜訪或打電話。

列出你打算討論的主題，事先寄給她看。如果是要討論你的績效表現，或是給你意見，你的主管可能會感覺不自在，但是她會很樂意針對你的工作細節來討論。

把這類會議變成例行事務。你要親自安排會議的時間，徹底做好準備，集中討論你覺得主管建議對你會有幫助的領域。

問：在工作方面，我最不喜歡做的，就是提出批評意見，但是，我既然身為主管，就不得不批評一起共事的員工。我要如何把這些事情處理得更好呢？

答：經常提醒自己，你的職責並不是要挑剔部屬，而是考核他們的工作，簡單說，就是對事不對人。你的任務是要為了部門或公司的利益，讓部屬表現出最佳績效。考核部屬的工作，並針對他們可以改進的地方，提供有建設性的意見，就是讓他們達到最佳績效的重要手段。
話雖如此，我還是必須提醒你，這絕對不容易。我們內心總是想要模稜兩可，不想得罪人。你自己的立場要堅定，講話實在，言行一致，不只是因為這樣做才對，也是因為長遠來看，這也是最有效的方式。

不願意提供回債，是從事管理工作的人最常見的缺點。我認為，這個問題有一部分的原因是，表達某個立場的時侯，我們身為主管的人不免要承擔一些風險。如果我們批評部屬所做的某件事，後來卻證明我們錯了，那該怎麼辦呢？什麼都不說，不是比較安全嗎？

講到讚美的時候，狀況就更糟了。假如我們看走了眼，給了不該給的讚美，那該怎麼辦？同樣，什麼都不說，還是比較安全。

然而，提出回債意見，不管是批評或讚美，其實是從事管理的人最重要的工具。透過回饋，我們就會提醒部屬注意，朝著正確的方向前進，確立及修改他們的預期，也能夠勸導他們改善績效表現。雖然困難，但我們還是必須批評，也必須讚美。

（本文摘錄自第一、六、八章）商業周刊1039期2007.10孫秀惠摘錄整理