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◎劉典嚴
　　一、前言
　　有些人總以為統計分析的數字本身會說話，然而古人有云：「盡信書，不如無書」，對於市場調查的運作，我們也需抱持同樣態度：「盡信數字，不如無數字」。畢竟，經由市調所產生的結果，有時候會因為種種因素的干擾而損害其正確的程度，倘若我們毫無戒心、不假思索地全盤接受，很可能反而被「會說話」的數字所誤導。
　　二、對媒體偏頗的造勢需慎思熟慮
　　年初以來樂透彩券發燒全台，也燒壞了多少人腦中的理智。無論之前有多少期開出了某些相同的號碼，都是獨立的事件，全然與下一期將開出的號碼無關。可惜，社會上就是有一大堆人相信「假機率」，一頭沉地去研究過去的號碼，期待能從中算出明牌；甚至，所謂「電腦樂透開獎機」也因此在網路上大肆風行。
　　同樣地，多年來血型算命、星座論運均亦如此，嗜於此道的人咸信，那是很! 科學的，有統計做基礎，因為統計不會騙人。的確！統計是不會騙人，但是人會騙人，問世間，當今究竟有多少人做過了什麼相命的統計？君若不信，且有心調查，請搜集並翻閱坊間各種不同版本的「星座、血型性格分析大全」之類流行書刊，相信可以歸納出幾種固定的「流派」或「版本」，要不呈現天下文章一大抄，否則就往往是「各自表述」一番。
　　資深網路工作者謝志祥形容得好，如果真有人為人性做過統計，他倒很好奇那怎能辦到？因為這首先得為「性格」做計量上的定義，例如「個性活潑」對不同人勢必就會有不同的認知，於是想也知道，這種計量模型的變數設定不管怎麼做，一定淪為鬼扯淡！其次，這個世界有數十億人口，到底要取多少樣本，才算具有「代表性」，而能令統計誤差合理化呢？恐怕又是見人見智的議題。一般相信「心誠則靈」的人，表象上他信仰的是「只要誠心就會靈驗」，而事實上則為「只要有人找到他願意相信的，那他就一定會上當！」以此邏輯回首再看樂透迷汲汲營營藉統計之名，企圖達成資訊分析之實，恐怕到頭來，樂「透」多半就變成樂「極」生悲囉！
　　事實上，! 做壞事的人常會假冒上帝的意旨；迷信者也常會假冒科學證明；而騙人的呢？更是慣於假冒客觀的機率與統計來「唬攏」世人。就曾聞有人寫黑函至某大學，誣告該校博士班甄試上榜的某生，其用以報考研究所的研究計畫抄襲自他人，理由只因「被告人」一年前涉嫌剽竊同事的研究計畫，但在此事從未獲得證實的情況下(據筆者所知係子虛烏有)，從而咬定此人也以抄襲方式考上博士班資格，實為有失厚道的「另類」資訊分析。當然，這可能是管理學上的「月暈效應」使然，即對一個人先前的印象，易於後來對其持有同樣的認知；但是，在前一件事情沒有查明真象之前，就主觀地指責對方後一件事違規，豈非盲目於統計學上應屬獨立事件的資訊分析？否則就是處心積慮在自欺欺人層面了。
　　更有甚者，時序進入電腦時代後，許多人以為電腦不會騙人，更是執著於電腦「告知」的結果。讓有「智」之士不禁憂心，這世界上還有什麼事比神明、科學、機率、統計與e世代的電腦，更讓人們願意去相信的呢？偏偏嚴謹的機率論、統計學、電腦運算分析方法都不那麼容易「婦孺皆知」、「老嫗能解」，未受過正統科學訓練者和取不到充分資料的一般人，均很容易被誤導，甚至煽動。而媒體人深知此「灰色地帶」，便往往恃其專業，把欲強加灌輸? 鴠媦邿龠H身上的政治或商業意圖，藉「很科學」的統計在各式媒體上「放送」傳播，我輩若不具智慧明辨，就極易在思緒上被這等「匠心獨運」的訊息所「套牢」。
　　三、對數字所說的話，抱持合理的懷疑
　　固然統計永遠有抽樣、計量的問題，但科學方法本身不會出錯，會出錯的是人，在商業市場調查上，一旦設計取樣和計量分析出了差池，就必然會扭曲了緊接著制定的行銷管理決策。
　　回溯1980年代可口可樂新配方上市案，已成了商管課程經常用以講授資訊分析的「負面示範」個案。儘管當時可口可樂仍是氣泡飲料的泰斗，然而市場佔有率卻被百事可樂逐年侵蝕，特別在「百事挑戰」電視口感測驗廣告在媒體連續暴光後，似乎表明了消費者偏好甜一點的百事可樂。到了1985年初，就美國境內超市的銷售情況而言，可口可樂輸了2%(比例上聽起來沒多少，其實高達10億美元)，於是讓該公司認為扳回損失的辦法便是改變配方。
　　而在可口可樂企業準備大張旗鼓推出新口味前，砸下大筆預算與時間在! 新配方的測試上，結果顯示有過半數的受測者較喜愛「新可樂」，於是該公司行銷部門樂得以為找到了擺脫百事可樂糾纏的祕方，就信心滿滿地將新口味上市。豈料事與願違，非但沒「唱衰」百事可樂，還引發美國各地原本愛用者的強烈反彈，抗議電話與信函從四面八方湧進亞特蘭大總部，迫使可口可樂只好緊急叫停新產品，將舊口味以「經典」之名再度上市，為表現不佳的新配方上市案劃下一個不完美的休止符。
　　何以投入鉅額與精力從事市場調查的結果，卻與日後的銷售狀況大相逕庭？主要關鍵在於調查方法暨資訊分析的問題。
　　可口可樂公司花了兩年多時光以及400萬美元進行史上規模最大的新產品調查，其間做了約20萬人次的口感測驗，由於在無商標檢驗中，60%的消費者認為新口味較佳，且52%的人覺得新可樂比百事好，讓公司方面很自信地推出新產品。不過若仔細回顧，可以發現其行銷調查全力集中在味道的問題上，而未思及用新可樂取代舊可樂會對消費者的感受有何衝擊，換言之，它並沒有考慮到無形資產──可口可樂的名稱、歷史、包裝與產品形象。換句話說，在口味測試的過程中，該公司所採用的是「盲目測試」法，即將受測飲料倒入沒有任何標示的杯子裏，受測者! 根本不知道裏面裝的是什麼品牌的飲料，只被要求喝了飲料之後，告訴研究人員何者比較好喝。
　　問題在於，循此方法只能探出味偏好，並未能顧及品牌選擇。我們曉得，很多交易情況一旦套上「品牌」外衣，消費者對「產品」的評價與觀感很可能又不一樣了。畢竟可口可樂與棒球、熱狗、蘋果派早已是美國人生活的一部份，對許多消費者來說，其象徵性意義比它的口味更重要，如果當時調查的項目能廣泛些，應不難發現這些現象。
　　可口可樂公司的經理們在分析判斷市調結果與制定決策時也捅了個大漏子，他們單純的以為有60%的人喜歡新可樂就代表新產品將贏得市場，卻忽略了另40%仍然嗜於原配方，而這種口味忠誠度是強烈的，甚至會動搖另一方那60%的消費者，因為接納新產品不代表排斥舊口味，但是忠誠於舊配方的人卻絲毫不擁戴新可樂。
　　比較明智的做法可能是：保留舊可樂，同時將新口味以延伸品牌推出，正如同「櫻桃可樂」於全美成功上市，且銷售狀況頗佳(不過這款可樂在台灣也不獲青睞，1980年代中期短暫「登台」後，國人大概已對其? S啥印象了，假如還有人懷念此口味，台北SOGO百貨敦南館的超市售有鋁罐裝的? u舶來品」，但每罐貴達25元)。
　　再看另一個因採信「片面」消費者回答的偏差，而致誤導整個市調結果的例子。香吉士(Sunkist)果汁二十年前要進入台灣市場前，有一家打算與它合作的食品大廠委託廣告公司進行市場分析，以瞭解台灣消費者對將首度出現「包裝果汁」的接受度，分析結果是消費者認為冰果店現榨的果汁才新鮮可靠，不敢信任封裝在紙盒中的果汁。根據這份市調，讓該廠商放棄了與香吉士合作的機會。後來，香吉士找上家鄉食品，在後者大力行銷攻勢下，其果汁系列產品一推出就廣受消費者喜愛，與先前市場調查結果大異其趣，想必原來那家食品大廠應扼腕不已吧！
　　四、避免分析偏頗，有賴完善MIS機制
　　從前述飲料業分析資訊的疏失，可看出唯有透過多管道的情報來源，行銷人員才能夠全方位地掌握市場脈動，而不致輕易受任何單一情報來源所左右(甚至蒙蔽)。為此，組織需建立起完備的「行銷資訊系統(MIS)」，並培養業代們對市場的sence與敏感度，進而累績行銷智慧，以期在解讀相關資訊時，能夠縱觀全翩A提出精闢見? 恁A而非僅是隨著市調結果起舞。這等實力的養成，可從以下幾點落實：(1)派遣神祕客(mystery shoppers)蒐集情報；(2)參加商展；(3)與同業交換心得；(4)廣為閱讀報章雜誌與專業書刊；(5)直接到賣場深入瞭解消費者行為。
　　為了有效建立行銷情報系統，行銷人員應該全體總動員，宛如spy一般在商業環境的各個角落佈下天羅地網，以便全面性蒐集市場相關情報。就實務面來看，除了企業成員勤跑市場，持續與通路成員、顧客、專家學者、以及競爭者保持頻繁接觸外，企業努力方向還可包括：訓練業務人員深曉自己兼負了公司「耳目」的神聖使命，必須隨時注意市場動態，立即回報重要訊息；激勵通路成員傳遞重要資訊；向外界情報供應商購買資訊，如市調公司、廣告公司、資料庫公司等是；以及建立行銷資訊中心，並由專人負責閱讀主要的出版刊物與摘要相關訊息，以便定期向主管匯報最新「戰情」，並有效建立相關商情的檔案，以助益整體評估最新的市場狀況。
　　（詳見《品質月刊》38卷04期