工作前一分鐘的強運思考──讓2400家企業翻身的祕訣

工作前一分鐘的強運思考──讓2400家企業翻身的祕訣


透視未來的一年，投資自己

學習是為了提升自己，以下有三位同仁計畫投資自我學習，你認為哪一位會最有效的
成長？

A ：「我現在的工作如果缺少資格認證，就什麼都別談，所以正在準備應付考試的功
    課。」
B ：「明年，我們公司要進入中國市場，我現在正在學中文。」
C ：「為了將來當老闆，我現在正在學會計學。」

乍看之下，不容易看出三位的不同點，事實上所學的內容也並沒有什麼大問題。但重
點是在什麼階段必須學什麼東西。現在必須要學的（A型），明年應該學的（B型），
看透將來所必須學的（C型），這三者當中有著十幾二十年的差異。

其中，A 型的人成長應該是最慢的，因為現在職場所需的知識或技能，是本來就應該
具備的條件，事對後追加的自我學習，終究不會讓你領先其他人，我們必須早一點學
習往下一個目標前進才對。

接下來看投資自己稍遠一點（一年後）的B型，和眼光放在遙遠將來的C型，哪一位可
以快速成長呢？乍看之下，朝向遠大目標努力的C 型非常優秀，事實上，正確的解答
是B型才對。要自我投資，應該先想像一年後的自己。

當然像C 型的人為了長遠的未來，從此刻開始累積知識的做法並沒有錯。如果說有寬
裕的時間是應該積極的學習，但是眼光放得太遠，一年後的事情反倒無法應付，則完
全失去了學習的意義。即使有了連經營者都相形見絀的財務或會計知識，但一年後在
工作上卻碰到語言的瓶頸，反而失去了成長的機會。

在我的經驗裡，有許多商業上的知識和技能，只要好好用心，兩年之內就可以學完（
參照78頁）。用太長的時間去學兩年就可以學會的知識，絕不是件有效率的事。所以
C 型的自我投資，可以先進行B型的自我投資，等純熟了之後，有餘力再進階到C型學
習會比較理想。

最有效率的自我投資，是先勾勒出一年後的自己將會是什麼樣子，再學習應該學的知
識和技能。如果你明年想到海外分公司累積經驗，現在就該開始學習當地的語言；如
果計畫在一年後轉型其他行業，就該趁現在蒐集情報、培養該領域的人脈關係。

一年後的自我形象，任誰都可以想像出來，有清楚的目標，在時間的壓力下才能有效
的自我投資。如果將目標設定在過於遙遠的未來，學習的動力很容易在半途中斷，而
漸漸失去達成目標的毅力，但是設定一年的話，較能夠一鼓作氣朝向目標貫徹到底。

投資自己的目標設定，不宜過短或過長，以一年為單位，踏實的累積對自我的充實，
每年持續執行，十年、二十年後一定會有驚人的成長。

頹喪的時候，走路更要有風

Nikon-Essilor鏡片公司營運由虧轉盈時，我在辦公室發現了有趣的事情。

Nikon-Essilor 的職員很有精神的走在走廊中央時；同一間大樓當時營運仍是赤字連
連的Nikon-Eyewear公司，員工則習慣走在走廊邊上。

現在，起死回生後的Nikon-Eyewear 公司，上上下下各個充滿蓬勃朝氣，由此可見，
從員工們的走路方式可以嗅出公司整體氣勢的強弱。

實際參與了這兩家公司的改革經營之後，我才知道，關鍵性的差別不在於員工的能力
，而是觀念上的問題。我可以感覺到Nikon-Essilor 的員工抱持「只要有心沒有做不
到」的信念，另一方面，Nikon-Eyewear 的員工卻悲觀認為「反正再怎麼做，都是白
費功夫」。

有人說，情緒對成效有極大的影響。消沈的情緒使得行動放不開，表現效果自然差，
導致失去了信心，更連帶讓運勢下滑。換句話說，老是不能從失敗的框框中跳脫出來
的人，就是淪陷在消沈情緒的惡性循環裡。

然而，要如何終止這樣的惡性鎖鏈？最有效的方法就是交出好成績轉換心情。但是，
這並不意味一定要馬上提出多好的成績，不如先從完成小目標開始，累積成功的紀錄
，然後，逐步建立自信，揮去喪家犬的劣根性。

可是有時連小事也不容易成功，有可能不管怎麼努力仍看不到好成績。這時就必須效
仿成功者，即使在走廊上也要精神奕奕的走在正中央，並改掉小聲說話的習慣，試著
清楚大聲的說話，先做到這一點，就會發現整個情緒都不一樣了。

人腦是非常容易受到誘導的器官，例如我們看到旁人正在吃豐盛的食物，很自然的就
會想吞口水。那是因為人的腦袋已經將他人的行為轉化為自己的體驗，為了幫助消化
，從腦裡下達命令，一定要分泌唾液。

同樣的道理，當你模仿能力強的人的行為或是說話習慣，大腦也會自行引導同樣的情
緒自然出現。

總之，轉換情緒，工作態度就會跟著積極起來，成效也必然有所改變。獲得成效後，
便有了自信心，就好像身體輕鬆滑行在良好循環的漩渦裡，所有的事物都將順其自然
的好轉，好運也就跟著降臨在你身上一樣。

嚴格的說，有根據的自信才是具體成績背後重要的因素，但是當你碰到解決不了的瓶
頸、極端停滯期、逃不出那個泥沼的時候，不如抱持一種「虛擬的自信心」，學學那
些能力強的人的行為，也不失為一個有效的方法。

為了三分鐘的真心話，當五十七分鐘的傾聽者

「我很欣賞你的工作態度！」

平常上司會這樣稱讚你，但是當公司新事業體在考慮主管人選時，被提名的不是自己
而是同期進公司的對手，於是你問上司，卻得到這樣的回答：「像你這樣優秀的人才
，如果被挖過去，那我不就糟糕了！」

如果連這樣的答案都相信，想必在充斥著強人的商業社會裡是無法生存的。商場上爾
虞我詐，為了降低成本，客戶盡是丟出一些莫須有的客訴問題；表面上感情好的同事
，為了搶一步出人頭地也很可能在背後扯你後腿。學會分辨真心話和客套話，將讓自
己在商場上更有優勢。

但卻不必像狐狸般的與人交際，不只商場上如此，人際關係上的應對，也要謹記「誠
實」仍是最重要的做人做事原則。

就算對方有心欺騙自己，你和他計較，跟他一般見識，就正中他下懷。反而是應該試
著讓對方說出真心話，在不需要隱瞞欺騙的模式下，與他建立良好的信賴關係。

要怎麼做才能讓對方說出真心話？以我的做法，只要感覺到對方似乎有所隱瞞時，我
會花一小時的時間與對方促膝長談。

如果對方是江湖高手，使出渾身解數也難讓他說出真心話，也別擔心，畢竟人的防備
心不會持續太久，和他面對面的聊一小時下來，絕對會有情緒放鬆的時刻，只要在那
一刻不要漏聽了他說的話就可以。對方會說出真心話的時間，大概有三分鐘吧，接下
來的五十七分鐘的對談實際上並沒意義。但也就因為花了五十七分鐘的時間，才有那
珍貴的三分鐘真心話傾訴。

在凡事講求效率的商場，唯有人性很難用速度突破。如果想要聽對方的真心話，有時
候花點耐心與時間，反而才是可行之道。

不論任何問題，請當場做判斷

資格考或是升學考試裡，一般人在作答時，會將需要花時間的問題留到最後，而先從
簡單的問題開始做起。如果先做困難的問題，容易占去太多的時間，等考試時間到了
，反而連原本會做的簡單問題都無法得分。在被限定的時間內，為了多拿一點分數，
先做簡單的問題，接著再挑戰難題，是比較有效率的方法。

但是在商場上這一套可能行不通，尤其最忌諱將棘手的問題拖延處理。如果沒有當場
提出結論，一筆交易便可能無疾而終。

幾年前，我到法國出差，Nikon-Essilor是日本的Nikon和法國的Essilor 合併的公司
。在Essilor的總公司有場會議，我為了赴這場會議，去了法國。

為了好好出席第二天的會議，我正在飯店熟睡，淩晨三點左右，突然接到從東京來的
電話，原來是和我公司有合作關係的批發商無預警的倒閉了。

批發商倒閉不但收不到應收帳款，連商品的通路都將被切斷，那是一個很嚴重的問題
。商品如果無法經過零售商的物流，店頭就無法銷售我們的商品。為了在競爭激烈的
眼鏡業界生存，即使是一點小小的空隙也要保持它的通暢性。

問題是我和所有的幹部幾乎全都來法國出席這次的會議。這邊的會議也很重要，絕對
不能缺席的我，面對這種倒閉難題，卻無法在第一現場坐鎮指揮，真是陷入兩難。

這樣的難題，也不能等到天亮了再處理，法國的白天等於日本的夜晚，一拖又晚了一
天的時間。不管什麼問題，如果不當機立斷只怕損害會越來越糟。

我立刻將同行的幹部叫醒開會，決定接收倒閉的批發商的工作人員、安排貨運公司等
等，做了具體的決策。同時也迅速將內容傳遞回東京，並在來法的幹部中派遣兩人搭
乘最早班機回東京帶頭指揮的工作。

從接獲東京的電話到提出指示大概花了三十分鐘，其中考量所有對策的時間應該只有
五分鐘，在這種狀況下所採取的處理方式不見得是最理想的。說不定我當時應該全權
交給東京的年輕員工，或是把法國的會議交給幹部，自己先回國處理緊急事件，或是
我也可以選擇調派其他的幹部回國。

但實際上的狀況是：原本零售商的配送貨可能因此最少中斷十天，經我們迅速處理的
結果，一天也未曾中斷！

商場上的第一線，總認為花時間慢慢思考才會有好的答案，其實這並不正確。

總之，先提出方法並有所行動才是正確的！

照道理，與其對策錯誤，不如慎重考量出更完美的方案。但是，有時為了利於商場上
的運作，即使不是最完善的對策，當下的即時決策通常遠比花長時間想出的正確答案
來得有效率。

經常面對失敗的人，常會為了害怕失敗而變得過於慎重，判斷速度也有牛步化的傾向
。合作對象提出有利益的案子時，害怕失敗的人通常會回答：「等我回公司再討論。
」

因為這樣一個機會就流失掉了，或是顧客反應客訴，他又說：「多觀察一下狀況再想
辦法。」


於是問題越來越嚴重。像這樣即便是事後採取多完美的解決方案，一切都太遲了。

我們應該養成一個習慣，不管發生什麼樣的問題，面臨必須當下採取決策時，絕對在
當時採取解決方法，絕不拖延，而且考慮的時間最短五分鐘、最長十分鐘。在時間的
限制當中，整理出一條最完善的方式，這才是成功的工作者的常規做法。

沒有「賺錢」的眼光，計畫完全失去意義

當我要求同事交出工作確認表後，也會出現讓人跌破眼鏡的錯誤──好不容易建立起
合乎理論、無懈可擊的計畫表，卻沒有賺取利潤的觀念在裡頭。

以前我擔任過某家企業的重整工作，在店頭舉辦活動促銷。活動的成功要素在於如何
網羅該商品的主要客層──家庭主婦。

工作的策畫由命令下達到一星期後，我在會議中聽取了計畫擬定者的說明。乍聽之下
，吸引客戶的方式和天氣不佳的應對方案等重要事項，都有著相當流暢的設計與安排
。計畫擬定者有著相當的自信，說明的內容簡潔易懂，每一句話都有說服力。

但是我看到計畫書的第一眼，就要求他重寫。因為在計畫書裡，完全看不見應該標示
在醒目之處的「利潤」的論述。

這是行銷計畫的一環，假使沒有呈現出對於業績有多少貢獻的模擬，不管你擬定多少
漂亮的計畫書，也是毫無意義。甚至將焦點擺在家庭主婦層面，卻忽視了要考量最重
要的利潤。說來有趣，像這樣缺乏畫龍點睛效果的計畫書相當多。在赤字連連的企業
裡，員工提出來的工作計畫，多半都是沒有考慮到利潤的計畫。

企業沒有利潤是無法存活下去的，所有工作的計畫，都應該站在對公司利益貢獻的角
度為主。會忘記這個重點，是因為平常對於利潤的敏銳度相當薄弱。

在奠定計畫之前，首先要自問：「這個會賺多少錢？」千萬別忘了，所有的商業交易
的出發都是以「營利」為目的。

復活的機會有三次
運氣再怎麼不濟的人，也絕對有敗部復活的機會。大型超市YAOHAN（八百半）集團的
和田一夫也有過三次慘痛的失敗經驗，每當面臨這種困境，他一定抓緊時機，從谷底
再爬上來，使業績大幅度的成長。

和田先生最初的失敗是在二十一歲的時候，當時他和父母在靜岡的熱海市經營水果店
，發生了一場幾乎快燒掉半個城市的大火，將店面燒得一乾二淨，當時他一籌莫展，
只好搭建一間臨時的木板房子，全家人一起外出工作，兩年之後重新將店面蓋起來，
從水果店變成超級市場，業績順利的翻揚。

第二次的失敗是YAOHAN進入巴西，首先在聖保羅開了四家店面，但是卻遭遇到第一次
的石油危機，導致經營惡化，也無法得到銀行的支援，最後只好撤退。

一度遭到退票和泡沫經濟的YAOHAN，最後仍然將業績扶起，還掛牌上市，甚至進軍東
南亞，業績成長到號稱「物流界的SONY」。但是因為過度的投資和無效率的經營，搞
到資金調度窘迫，一九九七年申請公司更生法，真正宣布破產，這件事情如今在和田
先生心中仍然記憶猶新。

然而，和田先生的厲害之處就在這裡，他並不就此躲藏，反而活用自己的經驗，以國
際經營的顧問角色活躍於世界。三次的致命性失敗，卻總能在當下重新復活。

為什麼和田先生可以遭遇三次失敗，卻還是從不灰心的往前邁進呢？那是因為他經常
把失敗當作下一個成功的種子。如果沒有那場大火，也許他還一直待在小水果店；如
果在巴西的生意沒有失敗，也不會在日本證券市場上占有一席之地。此外，如果沒有
倒閉的痛苦經驗，也不會成就他目前在演講和專題研討會上如此搶手，果真是應驗了
那句話：失敗為成功之母。

不過，話雖如此，也不能容許無限制的失敗，我認為可以允許失敗的次數有三次。假
使不斷重複，將會被周遭的人認定你沒有從失敗中學習，或是雖然學到經驗卻沒有提
升能力。這種情況表示當事人不論多強烈的希望復活，也不會得到機會。

在Nikon-Essilor 公司，也是只接受三次的失敗，當然失敗要嚴格追究責任，依據狀
況的不同也有降職或是調換工作的可能。但是降職或是工作調換之後一定再給一次機
會，公司期盼的是員工在嚐到失敗經驗之後可以大幅度的成長，換來下一次的成功。

不過，將不會有第四次機會，因為無限制容許失敗會失去企圖心，想成功的欲望變得
薄弱，最後導致失敗還是會被原諒的心態。員工不再認真的挑戰營業額，業績自然不
會提高。所以為了保持適度的企圖心，也必須為失敗的次數設下限制。

棒球的打擊手揮棒打擊，三次好球就被三振出局，但仍有下一次的打擊機會。工作者
有四次的揮棒機會，出局之後，除非有從天而降的運氣，否則將不會有新機會。平常
應該保持強烈的意志力，碰到好球飛過來時，一定要把握機會瞄準，擊出好成績。