四十歲，好日子才開始【下】
享受人生下半場，這些該做的事
★ 具備「驅使他人做事的技巧」
二、三十歲的人都是扮演者配角的角色，四十歲後，扮演主角的戲曲就要進入序幕了
。
的確是比較自由，也可以依據自我的想法來發揮。在這個同時，工作上也剛好位居於
被上下左右的箝制住的中間位置，因而感到負擔很重的前輩們也不少。
即使公司完全給予授權，可以「依照自己的判斷來做」，但是伴隨而來的也就是「責
任」的加重。並不是一個人埋頭想做什麼就做什麼，其實所有的工作都是好幾個人一
起進行。
一般來說，公司對於四十幾歲的人的期待，與其說是個人的業績提升，不如說是所帶
領的團隊的業績表現。也就因為如此，「驅使他人做事的技巧」就很重要了。
當第一線衝鋒陷陣的業務時，非常優秀。可是幹起來經理之後就像隻不叫也不飛的鳥
似的，有句形容這樣的人很貼切，「有名的選手，卻不一定能成為有名的教練」，很
多前輩對此都有著切身之痛，而後悔不已。
也就是因為幹業務時很優秀，所以被晉升為經理。但是升任經理後，業績平平，部下
也對他很不滿，最後在公司內部，問題爆開了，就被打入冷宮。
要把有著這樣經驗的前輩的人數統計出來是不可能。但是訪談了一萬人以上的感覺，
當過管理者少說有三分之二是如此，也就是半數以上。以前是當紅炸子雞的事業部課
長，可以說是紅透半邊天，最後還是被打入冷宮部門裡頭去冰起來，這樣的例子到處
可見。
為什麼會常遇到這樣事呢？故事常常是這樣，主角年少得志，仕途一帆風順，順利登
上課長的位子。可是這類型的人無法理解一個人遇到瓶頸無法突破的挫折感，所以也
沒法給他人在面對問題的時候應有的建議與幫助。這樣的情形下，很難培養好的部下
。因為自己莫名其妙地就能把事情做好了，所以也不知道怎麼去把經驗教給那些做不
好的人，光只會說：「奇怪你怎麼連這個都不會呢？」
就這樣，與下屬的信賴關係也日益惡化，最後由人事及經營層看來，這樣的人是缺乏
管理能力，自然被調離主要的工作線，這樣的例子屢見不鮮。
有一位有著這樣切身之痛的管理職非常後悔，想到當初要能學會「驅使他人做事的技
巧」就好了。
綜合他的談話，發現到他認為欠缺「驅使他人做事的技巧」是後悔最大的理由。這也
意味著他將管理職應該具備的管理技巧，片面解釋為單純「業務上的管理」。
這些後悔的人，通常是認為僅僅是管理部下的工作進度，或下些命令、指示就是所謂
的管理了。
公司對於四十幾歲的管理職所期待的是在業務上的管理之外，還要管理屬下的「工作
動力」。與其說是種管理，不如說是一種溝通能力，可以燃起部下的戰鬥欲，使他們
充滿動力。
有些人可能不擅長於這樣的管理溝通能力，即使自己不覺得重要，周遭的人也會要求
你要有這樣的技巧，在早期就要用心去培養這樣的技巧。
感到後悔的前輩們還有一個共通點，就是用自己的做事方式去強迫他人也照做。這種
人在日文稱為無手勝流（獨門獨派），這種作法有時有效，有時無效，還有可能有反
作用。
自己長年來所累積的方法，久而久之也就理所當然被自己所接受。可是部下們都是年
輕世代不見得都吃這一套。所謂管理是人與人相處的問題。抱持自己的方法絕對沒錯
的這樣先入為主的觀念，隨著時間，與他人的裂縫越來越大，這問題不得不小心。
本來「驅使他人做事的技巧」是種管理職必須具備的「複合式」管理技巧。驅使他人
做事並非和魔法一樣，只要一招就搞定，而是有好幾種的技巧結合而成。
光是靠個命令就可以使得部下動起來投入工作，這只有在部下是超級優秀的黃金組合
才有可能。在一般的組織裡頭，除了「業務」的管理之外，還要管理部下的「工作技
巧」或「工作動力」，再給予具有「遠景」的方向性，才可以說具備了「驅使他人做
事的技巧」。
三十幾歲以前可以靠著自我管理就可以活躍於職場。四十歲後，如果沒有意識到去管
理其他人的工作動力的話，很難在公司有發展的空間。
★ 要知道如何利用「瑣碎的時間」
身為公司組織核心基幹四十幾歲的人們，漸漸很難以自己的步調來做事。被部下、上
司、其他部門搞得團團轉，慢慢地連自己的工作都常被打斷。
如何善用瑣碎的時間，無論對二十或三十歲的人而言都是一樣重要。但是，在非常有
限的時間之內如何活用時間的技巧，對於時間少得可憐的四十多歲的人來說，就顯得
格外重要了。
這裡想介紹的方法是「十分鐘內可以做的事」。
這種構想有點像準備考試時的利用時間的空檔來唸書，比如找在工作與會議之間的十
分鐘左右的瑣碎時間來靈活利用，是一個可以提高工作效率，活化組織的好方法。
我本身非常留意和利用這種瑣碎時間，不管是思考企畫案或寫文章。從網路檢索到打
電話約新客戶都可以活用這短短的時間。
一旦養成了這十分鐘什麼都不做的習慣，時間就白白流失掉了。雖只是十分鐘，卻是
轉換心情的絕佳時間。就像為什麼要在冰淇淋裡頭加上威化餅一樣，要是一直吃同樣
的東西，舌頭就會頓感麻痺，這時候威化餅可以讓舌頭恢復敏感度，又可以從新讓冰
淇淋吃起來香甜可口。
花個十分鐘思考一下企畫案或是寫段文章，就正像那威化餅所帶來的效果一樣。
當然思考企畫案有時候需要花上兩個小時，寫稿子有時也需要運用到週末上下午的時
間。
但不以一個小時兩個小時為單位，而是以十分鐘計算的方式反而會想出一些好點子和
犀利的構想。
利用十分鐘來填寫日報表或回覆其他員工的日報表，這也是種有效率的工作方式。
例如在組織管理上，「十分鐘內可以做的事」的這個方法也是非常有幫助的，特別是
用在於員工回覆溝通上最恰當不過。
說實在的，要維持經理人與員工之間的關係，最好的方法就是溝通。
溝通並不是隨便什麼方式都好，最有效的方式莫過於對於員工的回覆，也就是對於員
工提出的報告、連絡事項一一給予意見和建議。
通常對於如何管理部屬而感到頭痛的四十幾歲的人，問題最多出在對於員工的回覆溝
通做得不夠。為了不讓自己五、六十歲時才後悔，現在就留心善用瑣碎的十分鐘，把
回覆溝通不足的問題來解決。
★ 勇於挑戰，去做「自己想做的事」
在回顧自己的生涯、規畫未來的時刻，常常會使用三個視點來分析「應該做的事」「
可以做的事」「想做的事」。
這方法的關鍵就是將這三個視點，以三個圓來表示，三個圓交叉重疊的部分就是須要
把力量集中的地方。這個方法對於二十幾歲的人還算好用，可是對於四十幾歲的人來
說就沒有那麼大的說服力了。
為什麼這麼說呢？因為如果是一個長時間沈浸於日本公司組織中的人，最後年年累積
起來的會只剩「應該做的事」「可以做的事」這兩個部分，而且連他自己的思維模式
也會集中到這兩個項目上。
結果造成自己也搞不清楚「之前想做的事」或「想做的事」到底是什麼。
身為公司組織的一員，實在不太有機會可以去做自己「想做的事」。自己想做的事如
果可以成為每天自己的工作，除了是幸運之外，也只能說是幸運了。
可是大多數的企業人很難以自己「想做」或「不想做」的基準來做選擇。大多數的人
都是因為為了賺取薪資維持生活，所以也只能抱持著做好自己「應該做的事」的心態
，來投入工作。
到了四十歲以後，完全被那些覺得「應該做的事」所束縛，幾乎都把當初「為了想做
什麼，才進到公司來」的理由給忘了一乾二淨，也忘了自己真正「想做的事」到底是
什麼。
這並非表示當初「想做的事」已經消失了，只能說當初「想做的事」已經被塵封已久
。所以只要拂拭掉表面的塵埃，那些「想做的事」自然又會浮現出來了。
很多退休的人，他們在公司上班時，只全心投入到「應該做的事」，而沒去思考「想
做的事」；也沒勇氣去挑戰自己「想做的事」，也沒針對自己「想做的事」去作規畫
。等到退休了，自然後悔自己這些事一件都沒做。
所以為了將來不要讓自己後悔「我上班的人生，最後到底得到什麼？」，不管公司能
不能成全自己「想做的事」，也要養成時時去思考自己想做的事是什麼。
可是突然要大多數的人去想想什麼是自己「想做的事」，對他們而言，也是件不容易
的事。
因此在這裡想介紹的方法就是可以作個表單，把「有時間的時候，自己想做的事」逐
項寫到裡頭。臨時想到也沒關係，每隔一段時間來寫也可以，一定要養成寫這個表單
的習慣。
我將我自己的表單的項目提供出來給大家做參考：
‧加強自己的英文會話
‧準備考托福
‧細讀財務學的教科書
最後，針對「自己想做的事是什麼？」這個令人茫茫然的問題，利用這個表單可以使
這個問題範圍縮得更小。以這些項目作基礎，將來再把想做的事的項目來作增加，範
圍擴展出去。
★ 「非言語溝通」的重要性
英文「Nonverbal communication」直接翻譯應該是「非言語溝通」。
例如在背上或肩膀拍拍，表示激勵士氣；或是沈默不語，讓對方自己想想；或是邊看
著對方，邊作出勝利的握拳手勢。這些都是「非言語溝通」。
在業務行銷的世界裡，也有所謂「沈默的業務行銷」。這是指與客戶面談時，有彼此
處於沈默的時候。這並不意味著「氣氛尷尬」，而是在對方尚未開始發言前，自己不
先打破沈默的對應方式。
因為這個沈默有可能是對方正在考量，如果選擇了自己的公司後有何利弊得失，或是
正在針對疑問點等重要事項詳加考慮。如果不是這樣，對方也不喜歡這種沈默，他們
也會打破沈默或想個話題出來。
而且在這樣的情況下，對方打破沈默開始發言的時候，通常是真心話或是提出問題的
癥結，對業務行銷而言常是重要的情報。
所以自己隨隨便便先發言，反而把取得重要情報的機會給打斷了，這樣是很不聰明的
作法。這點在前輩們之間，是不用人教就應該明白的事情。
美國心理學家艾伯特‧麥拉賓提出這樣的實驗數據：「一個人有好意或持反對的意見
時，他所表達出來的，在言語上為七%，聲音音調占三十八%，態度或表情等非言語的
部分占五十五%」，這顯示「非言語溝通」的重要性。
這數據的正確性姑且不論，但最少應該要有這樣的認識：「表達的方式不僅限於語言
」。
說話說得過頭或是話講一半，都會是造成人際關係的不愉快。無論於公於私有這樣失
敗經驗，而感到後悔的人也不在少數。我們與對方說話時，常會以為我們已經將我們
要傳達的意思傳達給了對方，其實不然。
而且當對方不懂我們表達的意思時，會覺得：「為什們我講的話聽不懂呢？」「聽不
懂是你們有問題。」因而一步步地陷入自我本位的思考模式裡頭。
二、三十歲時這樣還不太會有什麼大問題。但到了四十歲以後，在公司組織裡頭剛好
處於上下左右的人際關係的夾心餅的狀態，只是在溝通上的齟齬，最後也可能發展成
為工作上的大麻煩。
為了四十幾歲的時候所發生的口舌之禍，而感到後悔的老前輩們也不少。因為自己不
經意的一句話，成了公司組織裡的眾矢之的，有時連升遷的機會都丟了，這種事情時
常發生，不得不小心。
為了不要重蹈前輩們的覆轍，最好能不論是在說明、詢問、暗示、批評等的溝通模式
上，都加上沈默、態度、表情之類的「非言語溝通」，讓對方確實能理解自己的想法
以及意思。
對於部下的一個微笑點頭的動作，或是表示「你的努力我看到了！」的眼神，有時候
比起言語都要來得有震撼力。
★ 應該找個「公司外的人生舞台」
小孩的學校活動，或是與工作無關的地方性活動、義工活動，針對這些活動，基本上
積極參加的人與完全不參加的人是明顯地區隔開的。
但是大多數的人都是屬於不算積極，也不算消極的中間層。中間層的人如果有特別的
理由或明確動機才會參加這些活動，不然就與漠不關心派的人一樣，動也不動了。
在單身的時代，我自己也完全是屬於這中間層。像這種工作以外的活動，我參加的只
有地方的義消活動。
我在二、三十歲時，是個除了工作之外什麼都不關心的工作狂。花時間在工作以外的
人，在我看來只是群「沒有工作能力，整天找些樂子來混日子的人」，有點瞧不起他
們。心想時間太多的話，應該多花點心思在工作吧！
可是快到了四十歲，我的想法慢慢地有了改變。或許是整個社會也開始有了改變吧。
當然，現在已經年近五十歲的我，還是認為「二十幾歲的人就該努力不懈的投入工作
。」到了四十歲以後，進入了人生的收穫期，開始發現想要好好的收成，光只有靠工
作的成就是不夠的。
到了五十幾歲還光只想著工作，很多這樣的前輩們退休後，談到這問題就後悔不已。
記不記得小時候，班上應該有些同學，雖然不愛讀書，可是一到了上體育課時，就像
如魚得水一樣地活躍了起來，馬上發揮領導長才出來。
對這些同學而言，在體育課裡的嘻嘻哈哈的時間才是屬於他們「自己的舞台」。
為什麼我們一定要有自己的舞台呢？因為在這舞台上我們可以確實感到自己的存在，
在這裡可以讓自我得到充分的滿足。要能得到自我滿足不是自己一個人就可以完成，
需要在他人的喝彩中得到成全。
在公司或工作中，如果能夠找到屬於「自己的舞台」是無比幸福的事。可是這樣的幸
福感越深，當退休之後，不難想像喪失舞台後的空虛感也越強。
包含那些選擇優退制的前輩們，看到他們之中，早年越是把公司當作人生唯一的舞台
的人，在退休後越是急速衰老，看到這樣我也不勝唏噓了起來。
人生過了大半，開始感到「人生一度」（人生只有一回）這句日文成語非常具有真實
感，而且很多場合常常會把它掛在嘴巴講。我想會這樣是因為有著想要燃燒生命的人
生觀吧。
講到晚年，日本人六十歲以後剩下的平均壽命，男人二十二‧五四年；女人則有二十
八‧六年（資料來源：二○○七年厚生勞動省的調查報告）。
想想有二十年以上過著沒有人生舞台的日子，過這樣的日子實在有點辛苦，不是嗎？
可是對於正處於工作上最盛年的四十幾歲的人，如果我勸他們「要替自己退休後的人
生舞台早作準備」，他們一定會回說：「你那麼悠哉哦，忙都忙死了，哪有時間想到
那裡。」
可是不要把人生的收穫期給「忙掉了」，趁還四十幾歲的時候，好好思考這個問題吧
。
以我自己來說，從義消以後「工作以外的活動」，就是從參加小孩的學校活動、小孩
擡神轎開始，漸漸與地方的關係變得比較密切；後來連與小孩沒關係的活動我也積極
熱烈地參加。
自從我深入參與了這些活動，與自己本業無關的業界的朋友們越來越親密，後來大家
都打成一片了。
在沒有利害關係的環境中，大家為了一個共同的目標努力，一起揮灑著汗水，擁有這
共同喜怒哀樂，在很短的時間內，就如同一家人一樣。
這種不牽涉到工作上的人際關係，不是以利害關係來相處，所以可以以自己真實的一
面與對方交往。
重心都放在公司的人到了退休以後，固定每天見面的人也沒了，每天過著沒事可做的
「天天星期天」的生活。這些人後來都很後悔當初自己和地方上的居民沒建立好關係
。不過話說回來，建立工作以外的人際關係並不是為了退休以後做準備，這樣是消極
的想法。而應該是在公司的生活圈以外，找到實際可以感受到自己存在的價值的生命
源泉。
所以趁現在還四十幾歲，一點一點地把自己的視線外移到工作以外的人際關係上。
像公司或工作的地方，自己不用積極努力去建立，自然也會有像上司、前輩之類的人
際關係形成。
可是要是離開了公司或工作環境一步，另一個舞台就要自己去找了，別人不會替你找
好。想想「人生一度」（人生只有一回），只有靠自己去開創出有意義的後半生了。
