終生受益：我在星巴克學到的三堂課

1996年，我有機會接觸到星巴克。
星巴克其實只做專業精品咖啡，但因為有獨特的經營模式，星巴克得以從區域化到全球化，慢慢長大。

走向全球也有可以套用的“公式”。要有堅強的總部，才能去做新事業的開發或者舊事業的升級。


第一堂課：紀律

1996年，統一和星巴克談合作，一年後才簽約。
星巴克知道統一有實力，就采取了合資的方式。
但是像在菲律賓這樣比較動蕩的環境裡，就放手讓當地人去經營。

台灣星巴克到現在已經運營了近９年，星巴克全球總部還是每隔兩個月就派人來視察。
星巴克全球的店面分布那麼分散，總部在美國，怎麼管？就是靠這套監督系統，靠信任專家。

星巴克很關心自己的品牌，總部裡有幾百個律師在看著這個品牌，一有仿冒，該告就告，絕不客氣。

台灣星巴克開店的第一年，所有東西都是進口的，沒有討價還價的余地。
因為星巴克希望每家店面都是對總部的直接復制。如果一開始就偷工減料，會讓品牌大打折扣。

這就是一種遠見。星巴克看準未來可以成功，就毫不吝嗇地投資未來。

今年10月，星巴克在上海開了年會，讓全球的高層主管都知道明年星巴克要做什麼，
讓大家在一起分享成功的心得。開全球年會很費錢，卻是傳播經驗最有效的途徑。

第二堂課：開放

星巴克在走向全球的過程中，不是只以美國為重，也懂得利用地方性市場的智慧。
如果地方性市場研發出了創新的產品或服務，星巴克會迅速將這些創新移回美國總部，
花更多的錢去升級，然後，盡力去了解其他市場有沒有相關需求，如果有，就把這些創新向全球市場推廣。

美國人在這方面很較真。對他們來說，不是把別人的東西原樣拿來就ＯＫ了，而是在拿來之後進行再升級。

第三堂課：人才

星巴克最高明的地方，大概就是敞開心胸吸納人才。
星巴克相信，如果事業經營得有特色，人才就不是找來的，而是吸引來的！

星巴克希望這些人才從來沒有在咖啡產業工作過，這樣就不會讓過去的經驗來影響現在的事業。

星巴克也很重視“接班計劃”，會依照不同時段的發展策略，尋找不同風格的領導人。

星巴克總裁兼首席執行官吉姆·唐納，曾在沃爾瑪工作，
後來自己出去創業，在紐約開超市，後來加盟星巴克。
吉姆個頭不高，很親切。３年前我去西雅圖開會，見過吉姆，
他說他每天會打３０個電話，跟星巴克的店員聊天。

那時候，星巴克在美國有六七千家店。
吉姆每天拿起電話，隨便打給某一家店面說：
“嗨，我是吉姆，今天有一些關於星巴克的好消息要跟你分享。”
一天打３０個電話，一年就是１萬多個電話。

星巴克的領導者們一直都很擔心，星巴克為了長大而變成不誠實、邪惡的公司。
他們希望星巴克在壯大的過程中，仍然可以保持小公司的謙卑以及對員工的尊重。