績效面談回歸改善提升的初衷
許多主管因擔心衝突而對績效面談心生排斥，但績效面談可以讓員工接受績效評估的結果，並樂於改進。
主管勿忘將面談焦點放在改善績效問題，找出解決方案，效益將會大幅提升。
在某企業擔任小主管的王大勇，最近有點煩，有點煩。因為年中考核自己被列入檢討改善的名單。
王大勇自認平日認真，對上級主管交代的事情，也都能準時完成，就算偶爾被主管唸叨品質要再提升，但也不至於落得如此結果。
偏偏公司人事規章不是很透明，自己又不敢直接找主管詢問，只得壓抑住落寞的心情
工作起來一點勁也沒有，還想哪天上104人力銀行投履歷表……。
上述案例，您或許也是心有戚戚焉。
績效管理包括考核常流於形式、沒有雙向溝通、黑箱作業、沒有明確績效指標、過於主觀等。
為了有效地執行績效管理功能，主管必須瞭解績效管理原則，以及應有的步驟。
績效管理的原則之一就是評估要能客觀公正。要客觀公正，必先能精確。
俗話說：「求才貴廣，考課貴精」，後者即強調人員考核要精確，要有明確的績效指標。
如果績效評估的結果不精確，過程不嚴謹
其結果將對上述各人管功能的成效造成負面影響，降低人管整個系統的效能。
績效管理5階段
績效管理的內容可分成兩個主要部份，包括績效評估與績效發展。
許多公司僅做到績效評估的階段，在績效發展方面略顯不足，這又與組織的訓練發展系統健全與否有關。
因此，要建構一個有效的績效管理系統，必須將績效評估與發展系統兩者結合，進而連結到獎酬系統，才能產生更高的效益。
在步驟上，績效管理分為下列五個階段，分別為：
1. 擬定績效指標：
根據組織整體與部門目標來設定個人層次的績效指標，才能對組織整體與部門目標做出貢獻。
指標的設定可採S-M-A-R-T原則，亦即具體(specific)、可衡量(measurable)、可達成(attainable)
相關性(relevant)、以及時效性(timely)。
研究顯示，指標越具體、具有相當的挑戰性但可達成，則激勵效果越強，員工績效也越高。
在設定過程中，員工參與程度越高則對績效指標接受度越高，越能產生高績效水準。
2.選擇適合的績效評估方法：
績效評估的方法可分為相對比較法、特質評估法、行為評估法、以及成果評估法等４種。
相對比較法針對員工整體績效表現進行比較與排序，而其他三者則有特定的態度
（如忠誠度、配合度）、能力（如領導力、執行力）行為或量化方面的績效指標。
組織需依據工作性質選擇合適的績效評估法。
例如，行政性質工作疑採用特質與行為評估法，而業務性質工作比較適合採用成果評估法。
3.執行績效評估：
主管使用前述兩步驟所產生績效評估表格，根據平日對個別部屬的觀察來打考核。
在評估時，要切忌發生可能的偏誤問題，如月暈效果(halo effect)
近因效果(recency effect)、中央趨向(central tendency)、寬大為懷(leniency error)、過於嚴苛(strictness error)等。
如此一來，可避免因主管的主觀印象所衍生的不公現象之發生。
因此，組織需要提供主管績效評估相關訓練。
4.進行績效面談與回饋：
根據績效評估結果，進行年中或年度正式績效面談與回饋。
5.展開發展行動方案：
根據績效面談的結果，擬訂下年度改善與發展計畫，並確實展開該計畫。
回歸改善提升的初衷
一般企業的績效考核通常在半年時或年底才做。
但這樣的做法不僅會讓績效不足的員工錯失在工作過程中改進績效的時機，並且會讓員工誤以為自己的績效是令人滿意的。
績效管理應該是平日持續進行的過程，不只是年中或年尾的正式考核
畢竟績效管理的最終目的是績效改善與提升，不是事後診斷與獎懲。
因此，主管在平日時就必須不斷地進行績效診斷與溝通，協助部屬維持一定的績效水準，如此一來部門績效就容易達成。
當然，這樣頻率高的績效回饋會增加主管的工作負擔，進而導致其心理上的排斥感。
為提高主管做好績效管理的工作，組織宜將主管執行績效管理的成效與其考評、升遷與獎勵結合，如此一來可提升其工作動機。
另外，部屬可能因經常處在績效評估的壓力下，產生防衛與不悅的心理。
在這種情況下，主管宜保持冷靜與耐心，但堅持原先設定好的績效指標，誠心與部屬溝通績效不足之處
讓部屬感受到主管是在為自己解決問題與協助成長，如此其接受度會顯著提升。
為提升主管在績效管理上的能力，組織需要提供主管績效評估與溝通技巧的訓練。
強調解決問題非追究責任
根據國內外的調查結果，一般經理人都不喜歡做績效評估與面談的工作，原因之一是擔心可能會面對後續的衝突。
雖然如此，績效評估與面談是企業經營過程中的必要之流程。
由於個人能力與動機的差異性，公正的績效評估就扮演能夠達到個別公平與維持一定績效水準的角色；
而有效的績效面談可以讓員工知曉與接受績效評估的結果，並樂於改進。
主管想要做好績效面談，必先掌握良好的原則與步驟。績效面談最主要的目的就是要讓部屬瞭解自己的工作表現
並欣然接受考評的結果，願意後續改進。
在過程中，掌握以下的原則，可以提高績效面談的效果。
1.公正中肯
主管在進行面談的時候，要盡可能秉持公正與中肯的原則，將部屬過去一年中工作表現的優點與缺點忠實呈現。
在優點處適時地表達讚美，在缺點處能夠給予平和的指導。
切忌對特定部屬心存成見，造成他（她）認為考核不公，這會降低其對主管的信任與服從。
2.鼓勵參與
在過程中，增加員工的參與，包括目標設定與自評，可提高管理管理的成效。
目標設定理論即強調，員工參與目標的設定會提升其工作動機，進而提高績效。
3.著重於解決問題，非僅強調追究責任
在面談過程中，有些主管因過於強調績效不足之責任歸屬，反而可能增加部屬的防衛心理。
因此，面談焦點如果能放在幫助部屬解決績效問題，找出解決方案，部屬的接受度也會大增。
4.強調行為或結果的改變，而非個人特質
人格特質通常具有恆常性，不易於短時間內改變。
例如，部屬較被動，動作緩慢，因此造成進度延後。
但如果主管使用批評其特質的話語：「你生性懶惰，動作太慢，使工作進度嚴重落後」，部屬就算理虧，也會不舒服。
若換成「平均而言，３週內應該完成工作，目前進度落實，可以再加把勁」這種語句
達到績效溝通的效果將會更高，因為具體提出應完成的時間與成果。
5.支持性(be supportive)
員工績效不足，主管會苦口婆心，指正缺點。但常因語氣不佳，反而被部屬誤解為刁鑽、挑剔、不通情理等。
畢竟每個人都好面子，就算有所不足，也希望「揚善於公堂，規過於私室」。
主管如果能善用支持性的語言，將會收到事半功倍的效果，如「如果你能夠再細心些，將會做的更精確」
而非「你看你有多笨，白癡，這面簡單的事情，搞成這樣」。
所謂「良言一句三冬暖，惡語一句九月霜」，不同的語句表達方式所產生的效果常會天壤之別。
6.前瞻性
績效面談過程中，主管除了要評估部屬過去的表現，更重要的是要著重未來的發展需求，提供資源，協助部屬成長。
許多有健全人力資源管理制度的國際性大企業，在績效面談過程中
均要求主管必須與部屬討論下年度的發展計畫，以提升其相關工作能力。
【完整內容請見《能力雜誌》2011年8月號，非經同意不得轉載、刊登】
書摘－把感性力量注入理性管理，激勵團隊績效加倍
文/iThome (記者) 2011-08-12
只擁有高IQ或高EQ的人，都不一定是最佳經理人。
只有能在理性與感性之間達成平衡者，才能榮膺最佳經理人寶座
領導不設線──組織圖框不住的動員力
強‧卡森巴哈、齊亞．卡罕／著
蔡卓芬、李芳齡／譯
天下雜誌出版
邏輯只能滿足你的需要……；但魔力能實現你的渴望。」作家湯姆‧羅賓斯（Tom Robbins）曾寫下如此說法。
過去幾世紀以來，心智與情感間的拉扯，以及將兩者整合在一起的渴望，一直是作家們源源不斷的創作主題。
相較之下，管理學家多半隻專注研究心智或情感的其中一項，或耗費數百年的時間辯論何者較為重要。
心智或情感何者較為重要，並不是非黑即白的問題。
相反地，我們應瞭解正式組織與非正式組織各能提供何種利益，以及為何它們需彼此協力運作。
「理性」與「感性」的爭辯
二十世紀前半期，商業組織內的主流管理學思維以理性主義學派為主
主要根源來自於科學化管理學之父佛德瑞克‧泰勒（Frederick Taylor）所做的相關研究。
他強調，公司在挑選、訓練與發展員工上，都應嚴格採用科學化方法。
他也相信，科學化的方法論若要成功，必得與員工一起合作，因此優化績效的最理性方法
就是將工作等分，經理與雇員的工作量幾乎相等。
泰勒的原則有其道理。二次世界大戰前，許多工廠因為採用泰勒的理論進行管理，而使生產量激增。
泰勒也積極倡議，認為所有組織都能採用「時間與動力學」來增進組織效率，釋放組織潛能。
最後，亨利‧福特的汽車工廠以組裝線生產方式，實踐了泰勒的科學化管理理念。
之後，較強調情感途徑的管理實踐方法興起，自成一學派，與理性思維大異其趣。
一九六○年，道格拉斯‧麥格裡哥（Douglas McGregor）出版《企業的人性面》（The Human Side of enterprise）一書
提出兩項與個人工作行為相關的理論：X理論與Y理論。
X理論認為人們不喜歡工作，傾向受人指揮，金錢回饋與懲罰是促使員工工作的最主要動機
與管理學的理性途徑不相違背。他的第二個Y理論則假設，人們樂於工作
並尋求機會擔負責任，目的感、感受與成就感乃是工作動機。
Y理論回應了其他當時許多著名學者的想法。
一九五四年，亞伯拉罕‧馬斯洛（Abraham Maslow）將自我實現放在其所提出的需求階層理論最頂層。
基本上，階層理論用排序說明人們如何感覺自己生而為人，做了些什麼，以及為何這麼做。
佛德列克‧賀茲伯格（Frederick Herzberg）在他幾乎已單獨成篇的文章
《再論如何激勵員工？》（One More Time: How Do You Motivate Employees?）中，也回答了自己的提問。
他指出，迎合挑戰、承擔責任與進行自認能有所表現且感覺良好的工作，是人們工作的情感動機。
理性學派與情感學派各有倡議者，彼此很少交流，雙方觀點也從未整合。
換言之，他們只堅持「非黑即白」，而未尋求「異中求同」的可能性。
史丹佛大學教授哈洛德‧李維特（Harold Leavitt）曾出版
包括《管理心理學》（Managerial Psychology）、《從生存到升遷》（Top Down）等許多著名書籍。
以下節錄的篇章，說明瞭理性學派與情感學派兩大陣營在一九五○年代中期時，如何看待對方在組織績效上的研究：
這場偉大戰役中的某個小衝突正發生在麻省理工學院。
當時，我們當中的許多人尚就讀研究所。
我們是賀茲伯格的追隨者，深感驕傲，甚至自大，因為當時賀茲伯格提出了Y理論，已成為著名的人性學先驅。
我們這個小團體自封為「人中人團體」，在麻省理工學院某大樓的三樓出沒。
我們的敵人──冷靜頑固的會計系、財務系、追隨泰勒後裔的「管理學原則」信徒以及產業工程系──都身處同一棟大樓的一樓。
我們「人中人」團體有時須到一樓上課，學習各種系統化但毫無人性的愚蠢知識，如財務管理或成本會計。
你可能猜到了，突襲衝入敵人疆界，不過是為了更鞏固我們對三樓人性學派的信仰。
我們對那些信條越是深信不疑，對一樓異教徒就越是蔑視。
一樓的那些傢夥，眼中看不到真理就算了，還頑固不知妥協，充滿偏見，錯得徹底。
他們只會在需要情感的地方不斷新增機器，甚至完全不瞭解我們「士氣、激勵、參與」等神聖關鍵字的意涵。
我們稱一樓的那些傢夥為「只會賺錢的尼安德特人」。
他們則叫我們「相信幸福的小男生」。
李維特的故事或許有點戲謔，但在論戰發生的當時，這些場景並不誇張
且論戰不只出現在學術圈，企業內各階層的管理者也加入戰局。
雙方對於什麼是最好的方式，能促使員工專注在領導者認為重要的事情上
以提升績效並幫助企業經營成功等，一直各執一詞，毫無共識。
我曾多次在各公司觀察並參與這類辯論，有些主管在兩邊陣營都押寶，但只有少數人瞭解這兩種主張的重要性。
我們很早就接觸關於心智與情感的辯論，在我們參與管理顧問工作前即充分參與。
