張忠謀改造台積電六百天祕訣！

這是台積電有史以來，營收和獲利最出色的一年，
張忠謀讓台積電從停滯不前，變成一隻靈活的大象。
文●林宏達

這個農曆年，台積電宣布停止歲修。新竹科學園區裡的超大型晶圓廠（GIGAFAB）裡，
訂單已經滿載，這是台積電有史以來最豐收的一年。一月十日，台積電公布自結營收，
二Ｏ一Ｏ年，台積電營收為四千一百九十五億元，最公司成立以來最高。
德意志銀行研究報告分析，台積電二Ｏ一Ｏ年稅後淨利將達一千五百九十一億元，
不但直逼台塑四寶四家公司一年稅後淨利一千七百億元的水準，更丘破台積電有史以來的紀錄。

一月十九日，台積電爆出八萬七千張巨量，股價收在七十八元，就在這一刻，
台積電市值站上兩兆元，成為台灣市值最高的公司，「大象也會跳舞，」一位外資法人觀察。
台積電正在全速電轉，不但產能利用率衝破一ＯＯ%，毛利率站上五Ｏ%，
去年員工人數更突破三萬三千人，比二ＯＯ九年增加近一萬名員工。

第一步：增加資本支出，緊抓訂單
台積電董事長張忠謀在二ＯＯ九年重掌軍旗的第二年，三大策略，終於讓全世界見識到老將的威力。
金融海嘯發生後，台積電上上下下擰緊水龍頭，節約成本；張忠謀回任之後的第一步，踩下油門：
大幅擴增資本支出，不讓對手有任何機會拿下訂單；第二步，增加產品線：除了邏輯晶！（IC），
強化了七個領域；第三步，活化資產：除了最先進製程持續領先，
更讓六吋、八吋廠產能集中在車用電子零件等附加價值高的產品。

如果說台積電僅僅是拜景氣回升之賜，似乎太低估其中的技術含量。
二Ｏ一Ｏ年的確是全球半導體大成長的一年，但仍有超過十九家晶圓廠關門，
二Ｏ一一年預估還有八座廠將關閉。國際半導體設備材料產業協會（SEMI）資深產業研究經理曾瑞瑜觀察，
「二Ｏ一Ｏ年IDM（整合元件製造商）新蓋的廠，幾乎沒有。」晶圓代工模式，
正在大口吞吃由IDM釋出的訂單。雖然三星（Samsung）、全球晶圓（GlobalFoundries）都覬覦這塊市場，
結果證明，台積電才是勝利者。

台積電贏的祕密，藏在張忠謀過去二十個月對台積電的改造策略裡。
故事，要從張忠謀回任前一個月開始說起。

二ＯＯ九年五月，張忠謀在台積電總部和友人會晤時，擔憂的說，
「公司需要Deep thinking（深思考），」張忠謀友人回憶，
當時張忠謀剛從世界經濟論壇等國際會議回國，他發現，一股新的勢力正在成形。
張忠謀友人轉述，張忠謀觀察到外商正在扶植second source（第二供應商），
如德州儀器第外商釋出的訂單，除了台積電，必定有一部分下給三星等其他廠商；
他感覺到，對手正在招兵買馬，要形成足以和台積電對抗的新勢力。

張忠謀回任之後，台積電的策略有了一百八十度的轉變。
「當時所有人都還在討論二次衰退，」摩根大通半導體分析師徐禕成觀察，
沒有人知道接下來訂單狀況如何，但張忠謀回任後第一次參加董事會，提出的議案，
就是增加台積電的資本支出，從踩煞車變踩油門。從那時開始，台積電幾乎每次法說會，都上調資本支出。

張忠謀上任後一個月，第一次法說會，外資法人就投下反對票，花旗，
美林等外資法人就質疑台積電增加資本支出的做法，下修台積電目標價；
瑞銀報告也擔心半導體產業供過於求，維持「中立」。
張忠謀的困難在於，如何找出最適規模？一個判斷，關係到增加新台幣一千億元投資，
還是砍掉一千億元預算。台積電是提供晶圓代工製造服務的公司，必須準備一籃子的製程技術，
「客戶永遠希望你多投資，讓他有更多選擇，」一位半導體產業人士分析，
「你要準備哪些製程，什麼時候準備好，才能接上客戶的需求？」台積電如果太早提出新技術，
市場還不成熟，拖累獲利，會對不起股東；如果太晚提出新技術服務，會跟不上市場，會對不起客戶；
而且，一旦做出開發承諾，就難以更改，如何平衡，是台積電的關鍵策略。

張忠謀的第一步，是先小心的試踩一下油門，他的名言是「我只冒經過計算的風險。」剛回任時，
他宣布台積電的資本支出和前一年一樣，維持在十八億美元，看到國際半導體市場好轉，
二ＯＯ九年底，台積電實際資本支出，最後加到二十七億美元。
徐禕成觀察，當時張忠謀已經算到，在金融海嘯壓力下，競爭對手的晶圓廠，
如果一味保守不增加資本支出，釋出的訂單，反而會讓對手坐大。

第二步：增加產品，多達七個領域
在接任前，張忠謀曾在內部會議裡痛罵台積電只投資高階製程的做法，
「如果繼續這樣做，以後台積電市場就只有芝麻那麼大。」
二Ｏ一Ｏ年初，第一場法說會上，張忠謀再次出招。台積電大談「MORE THAN MOORE」（超越摩爾定律）的服務，
宣布除了原本擅長的邏輯晶片代工之外，還跨足了電源晶片、微機電等原屬類比晶片的七個領域。

在法說會上，當法人詢問台積電是否會跨入CPU領域時，張忠謀曾表示，晶片分類只有三種，
一種是DRAM，另一種是邏輯晶片，第三種就是類比晶片。張忠謀表示，在邏輯領域，我們還想做更多。
產業人士觀察，這意指除了DRAM之外，全世界的晶片技術，都在台積電的「射程目標」之內。

第三步：活化資產，布局車目市場
這一步是一石三鳥，張忠謀的策略是，讓制程較為成熟的六吋廠和八吋廠，
製造不需要最先進機台的產品，活化資產。目前十二吋占台積電全部產能約二二%，六吋占九%，
八吋占七成左右產能，但六五奈米以上成熟製程，對獲利貢獻度約為一半。

同時，台積電早已布局多年車用電子零件市場，正好能幫這些舊廠提高附加價值，
一位分析師觀察，以前這些工廠只能做低階的玩具用晶片，通過汽車廠認證後，
做的是一個上千元的汽車控制晶片或胎壓控制器，價值增加百倍以上。

更深的策略意義是，「這些技術（指電源管理、微機電等技術），
都要和邏輯晶片整合，」一位半導體產業人士觀察，台積電這一招，
等於是用自己的邏輯晶片上的製程技術王牌，通吃所有對手，
同時用原本老舊的製程設備，幫自己創造新利基。

還有暗招：改進工作流程，增加效率。
二Ｏ一Ｏ年開始，張忠謀還在台積電內部推動另一項改革：「減少工時」。
二Ｏ一Ｏ年十月，張忠謀在台積電運動會上公開表示：「不希望員工工作超時過五十小時，」
甚至開始盤點電子郵件的效率。現在台積電內部，
部分單位電子郵件系統裡多了一個按鈕「我不要再收到這封E-mail」，
這是台積電為了減少工時做的新設計，如果收信者認為這封信只是浪費時間，
只要按下去，這封信就會退還給發信人。

這個做法最大的意義是，對台積電所有的流程進行全面的體檢。
執行的過程裡，所有人被要求「不能習以為常」，所有流程都要重新思考是不是合理，
要找出在更短的時間內，達到同樣效率的方法。

以張忠謀為例，他直屬的副總每天開多少會，通通統計下來，發現副總的工作時數超過五十小時，
張忠謀乾脆刪掉幾個會議，「不開了，」改由授權副總自己決定。張忠謀的策略魔棒，現在才剛剛舉起。

二Ｏ一二年，將是台積電的又一轉折點，二Ｏ一一年半導體產業難再現高成長，同一時間，
外資圈預期，二Ｏ一一年台積電的資本支出可能達到八十億美元（約合新台幣二千三百億元），
可能靠募資才能順利付出資本支出。台積電在晶圓代工全球市占率早已突破五成，
張忠謀要帶領台積電，在創下營收、獲利新高後，未來連續五年都要再成長一Ｏ%，
除股東、投資機構法人關心這項承諾的實現過程，對手也正在虎視眈眈望著這塊肥沃、
不敢輕易碰觸的市場，等著出招。張忠謀能否再創高峰，除了確保一步步策略都能達陣建功，
對手的壯大也是不可忽視的一項變數。