無痛苦節省成本

刪減成本不一定要發動大規模的改革，只要從一些不顯眼的小地方著手，一樣可
以達到驚人的效果。要建立省錢文化，先問自己八個問題……

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隨著股市下挫，裁員、關廠的新聞不斷，許多經理人已經感受到，企業必須開始
縮衣節食，迎接冬天的到來。減少成本的方法有很多，但要推行這些措施，卻極
容易引起員工的反抗。究竟要如何有效減少成本，建立省錢文化？

要減少成本，首先要認清各項成本的作用。費佛（Bob Fifer）在其著作「倍增
利潤」（Double Your Profit）裡提到，成本可以分為兩種；策略性成本以及非
策略性成本。策略性成本屬於確實會帶來生意，改善收入的成本，例如付給業務
員的費用、有效廣告費用，以及進入市場的研發費用。

至於其他成本，就屬於非策略性成本，他們不見得會帶來生意，但屬於必須的經
營費用，例如行政費用、租屋及購屋成本、聘請顧問及律師的費用、電腦及辦公
器材等費用。

費佛指出，策略性成本可以增加公司的競爭力，因此無論時機好或壞，都應該要
花下去，而對於非策略性成本，公司就要毫不留情地刪減到一毛不拔的地步。如
果認真執行這個簡單的觀念，它的力量比起任何偉大策略或流程再造都強大得多。

同樣地，資深顧問柯普蘭（Tom Copeland）最近也在哈佛商業評論上指出，減少
成本不一定要進行大規模的變動，只要在不顯眼的小地方著手，有系統評估公司
內的問題，往往可以達到驚人的效果。那些不顯眼的小地方，就隱藏在公司的資
本預算中。問自己八個問題，釐清問題的根源後，就可以達到減少成本的效果。

要求正確的資訊

首先，將三個問題拿給各部門主管，讓他們評估自己的專案預算是否有可以刪減
的地方，以修正提案。這三個問題是：

□這是你要進行的投資嗎？有時候，主管會跨過自己的疆界，要求到屬於別人負
責領域的投資。例如，一家公司的行銷部門向公司要預算，以購買經銷商的股票，
好讓經銷商利用這項資本，換更好的設備和基礎設施。柯普蘭建議他們：「為什
麼不乾脆設立一個財務專案來支助經銷商？反正最後店面是他們的，又不是你們
的。」

公司必須要求部門經理人解釋，為什麼他們要做這項投資，而不是別人要做。這
樣一來，高階主管就可以發現很多不必要的支出。

□這個設備有必要用新的嗎？每個人通常都喜歡用新的設備。經理人也一樣，他
們會因為舊機器需要大量的維修，而堅持購買新的設備。但柯普蘭認為，這類的
理由並不構成理由。根據他的觀察，一般公司使用舊機器的維修成本，比起買一
台新機器的成本低了三○％到四○％。

所以，在部門主管要求購置新設備之前，公司必須要求他提出其他選擇方案，例
如繼續使用舊機器的成本，或是購買中古貨的成本，並且提供具體數字供公司參
考評估。

□競爭者如何因應需求？為了因應外在環境及法規的規定，經理人常要進行相關
投資，以避免遭受責備。這種恐懼常使經理人失去理性，無法思考如何節省成本。
這時候，可以參考競爭者的做法，因為彼此面臨相同的產業環境及法規，做法應
該也差不多。看看對方的做法，想想自己是否有什麼不合理的支出。這也可以節
省相當的成本。

檢查預算提案

雖然高階主管可以提出問題，減少部門主管不必要的支出，但不同部門間的預算
仍可能有重複的地方。這時候高階主管就要根據公司的整體狀況，衡量不同部門
間的支出，看看是否有可以節省成本的地方。高階主管可以問自己下列三個問題：

□是否有重複投資的現象？很多大公司的營運很複雜，部門之間並不了解彼此的
情況，因此常常會有重複投資的問題。例如，一家網路公司在檢查支出後發現，
他們在伺服器的支出上，重複投資金額高達七○％。原因是，這家公司的工程師，
並不了解公司負責設計網路的人已經建立了三○％的額外產能，所以他們又另外
購置許多伺服器，以確保當網路流量過多時，伺服器還能運作。

為了避免這類不必要的重複投資，高階主管必須確定，在同一事項的投資上，負
責決策的各個經理人經過充分溝通。也可以要求各部門主管事先交換資訊，了解
彼此的預算提案有無重複。

□可獲得的利潤清楚嗎？在一些公司裡，每一項投資都必須要計算出可以帶來的
利益，才會被經理人列入考量，撥下預算。例如在一家電信公司，網路設計師堅
持使用更粗的電桿，這樣才能抵擋暴風雨中掉下來的樹枝。柯普蘭詢問，為什麼
不花錢去修剪那些樹枝？工程師的回答是，花成本修剪樹枝會減少他們的獲利率，
但增加資本投資卻不會。

柯普蘭以兩者的稅後成本向對方分析，比較應用新系統後每年要付出的維修及資
本成本，新系統要比舊系統貴上好幾倍。很多公司在短期利益考量下，卻往往忽
略了長期成本。

□是否有預算用不完的情況？在大公司裡常常出現這樣的情況，部門主管不願意
自己的預算被砍，因為他們害怕未來想再增加支出時，總公司會不允許；另一方
面，他們也害怕另外向公司要太多錢時，會引起內部稽核部門的注意。

所以當支出少於預算時，他們會想盡辦法消化預算，例如在資本預算與年度營運
預算之間挪動，這樣每年的資本預算就不會有太大的改變；另一個方法就是增加
支出，購買不需要的設備來消化預算。

這些都會增加公司無形的成本，所以高階主管要注意，是否有預算異常支出的情
況？或購買太多不必要的設備？這些情況可能代表當初的預算本來就有問題，需
要重新配置。

重新檢視企業流程

當部門經理人都確實運用預算，但公司成本仍然很高時，高階主管必須檢視整個
企業程序，看看是否有可以改善，增進效率的地方。高階主管可以問自己下列兩
個問題：

□是否充分使用共享資產？有些公司有大量的共享資產，例如租車公司、航空公
司、公用水電事業、電信公司等，這些公司的支出情況，與組織結構的官僚程度
有極大關係。例如，一家電信公司投資了數百萬美元，購置設備提供新服務，結
果卻由於網路更新太慢，以致無法跟上新設備的腳步。原因出在於內部的作業程
序沒有互相連結，而換置不需要的伺服器又要花很久的時間。

要避免這樣的狀況，高階主管必須時常檢查共用資產是否充分利用。如果共用資
產大部分時間沒有被充分利用，表示這項支出有問題，必須重新審視當初的文件。

□產能是否精確衡量？不是所有的過度支出，都是因為作業緩慢引起的。有時候，
公司在某個設備上過度支出，是因為當初對設備的產能衡量不夠精確，以為原有
設備還不夠，因此認定公司需要更多的設備。事實上，原來的產能已經足夠。如
果這類衡量不夠精細的話，經理人可能在不知不覺中多買很多設備，造成不必要
的浪費。

時常問自己這些問題，企業會發現，成本已經在不知不覺中大幅降低。更重要的
是，你沒有透過大規模的改革措施，就讓公司建立了省錢的文化，提高長期的競
爭力。