工資很重要，不能隨便調

工資很重要，不能隨便調

處理好各種職場矛盾，無論對勞動者還是用人單位都大有好處。很多時候，光有理論知識是不夠的，需要經過實戰的打磨才能找到比較好的解決方案。羊城晚報《人才版》開設的《職場MBA》專欄，採用類似MBA培訓的方式，針對讀者關注的各種典型職場疑難案例，邀請中國南方人才市場的人力資源評價專業諮詢顧問，進行多角度的分析評點，期望可幫助讀者收到啟發思路、提升職場智慧之效。本期關注的是合理的工資薪酬結構相關問題。

　　工資結構混亂，該如何改革？

　　讀者：我公司為老企業，很多人為原因導致管理層人員工資結構混亂，現領導要求修改。但我知道，修正後很多人員的工資將有一定程度的下降，如果採用一刀切的方法，會產生很多爭議。作為人力資源部主管，我不怕爭議，但因為管理層人員大多是某某領導的親戚，所以執行難度較大，請問專家我該如何做？

　　MBA分析：中國南方人才市場專家分析，企業的薪酬方案，牽涉到員工的切身利益，直接影響其工作的積極性，因此在作出任何一個調整、變動之前，都需要醞釀成熟，才能推出實行。一般應體現幾方面：一是制度設計上，要尊重歷史、調整目標、融入新管理思路和方法，使整個方案能在穩定情況下有效推行，消除各種阻力；二是適用對象上，公司高層薪酬一般由集團或上級部門考核，而主體方案則主要針對部門級以下人員，要體現如何與崗位、績效掛鉤，體現激勵性質；三是薪酬組成上，一般分為固定工資、績效薪酬、崗位補貼及相關福利；四是薪酬調整上，要根據企業實際發展情況，聯繫市場薪資水準與人力資源供求情況實行“市場化動態薪酬管理”；等等。

　　建議出臺初步方案後，還要公開徵求意見，正式實施後，還要有一個評估調整機制，不斷根據實際情況作科學調整。這樣分配方案才會越來越成熟。

　　分公司福利不一，該怎樣統一？

　　讀者：我公司下屬幾個分公司，由於分佈在不同的地區，福利執行情況不一，這些福利包括五險一金和其他福利情況。畢竟大家都是在一個大公司裏面，如果差別太大的話，一方面不利於人員的流動，另一方面也容易產生不公平感。請問有什麼好的辦法，能使各分公司的福利逐步統一起來呢？

　　MBA分析：對於各個分公司福利執行情況不統一這一情況，首先要分析出現差異的原因。如果這種差異是由於當地經濟發展水準、生活成本、政策規定的地區差異所引起的，那麼公司可以根據地方的實際政策作為操作標準，總公司只需明確大的方向和指引，具體實施應依據當地地方政策來進行適應性調整，比如，目前各種社保參保及公積金繳交等，就是根據各地的社平工資來確定的，發達地區要高一些。這是法律的規定，公司自己不宜作調整，只需依法依規執行即可。

　　另一種情況，則是由於各分公司有一定的靈活自主權，可以在一定範圍內自定分配方案。這往往是出於激勵業務發展的要求。這方面的處理，需要看公司的總體策略。如果是在初創階段，靈活度可以大些，如果已經是業務成熟階段，則統一的規範可以多一些。

　　績效設計如何兼顧當前和長遠？

　　讀者：我公司是一家綜合物流企業，核心業務包括空運、海運、陸運配送、倉儲和快遞。目前在全國分為三個服務大區，其下轄60多個分公司，有3000多人的銷售隊伍。客觀地說，銷售的即期實現對於企業至關重要，但是如果單純追求銷售業績，勢必出現市場費用、渠道、應收賬款等管理方面的混亂，那麼如何實現鼓勵銷售人員既爭取銷售業績，又不損害企業的整體和長遠利益，實現長期短期發展的平衡？

　　MBA分析：如果公司希望銷售人員能夠兼顧企業長遠利益和短期發展的平衡，那麼公司本身就必須要具有長期的眼光。作為一家大型綜合物流企業，要在激烈的市場競爭中取得成功，最好的辦法就是與公司的銷售人員一起成長，而不是單純地追求眼前的銷售業績。

　　對銷售人員進行培訓，幫助銷售人員升值是實現長期與短期平衡發展的重要方式。銷售人員在培訓過程中不僅能夠更好地實現銷售目標，而且從長遠來說也會更認同公司提供的發展機會，對公司產生認同和情感歸屬，成為公司長期的資源財富。此外，績效考核標準可以引導銷售人員的行為，所以設計一些具有長期業績考核的指標，也能夠使銷售人員的工作具有長期性。最後，規範的銷售流程可以在制度上約束銷售人員在爭取業績的過程中的短期行為。