科亞朱天來談管理 減法經營賺更多

高雄左營有一家人氣餛飩小店，多數時間都高朋滿座，菜單上本來有超過十個品項，但漸漸地減少至八個、四個，最後只剩二個，餛飩與餛飩加蛋。客人進門時老闆會先問要不要加蛋？蛋只要先入鍋，客人坐定、盛餛飩時蛋也熟了。

  最重要的是，小店生意紅火，縮減餐點品項不是因為生意不好，而是因為生意太好了！

由點餐到出菜的時間變短後，翻桌率大大提升，營業額也同步增加，客人再多老闆也不會手忙腳亂，每一個客人都受到很好的照顧。

科亞企業總經理朱天來赴左營拜訪客戶時通常會造訪這個小店；他說，小吃店老闆應該沒有太多經營管理理論，一心想的只有如何讓來店的客人很快吃到東西，自己也不會疲於奔命，於是在行動上實行了「減法經營」。

朱天來觀察，由於服務的單位客數增加不少，老闆也有空跟客人寒喧幾句，消費者滿意度因而提高，也更常來了。

重點客戶更要深耕

「中小企業的資源有限，客戶與產品都需要適度取捨，才能提高應變能力。」朱天來說，有些市場或客戶會將戰線拉很長，資金押得很久，服務多卻回收慢，反而削弱整體戰力。不如把大多數時間與資源，用來鞏固最重要的客戶，即使最後只有原來5%的重點客戶，都會是價值最高、值得深耕的領域。

朱天來有這樣的體會，來自創業23年、歷經產業興衰榮枯的切身感受。

科亞目前是日本石塚硝子抗菌防劑的亞洲總代理，也銷售三菱、三星、台化各廠牌工程塑膠特殊材料。

很多主婦都用過抗菌砧板、保鮮膜、大理石，以及醫療電腦外殼，這些抗菌產品的背後無名英雄就是引進原料的科亞企業。

朱天來說，現代人愈來愈重視醫療衛生，抗菌添加劑運用層面廣，未來市場潛力頗大，是值得重點深耕的領域。

科亞企業成立於塑膠產業景氣大好的黃金時期，台科大「纖維及高分子」本科系畢業的朱天來，當年是就業市場的搶手人才。他歷任上市紡織公司的工程師、工廠主管，29歲就當上高雄塑化公司廠長。

在這個過程中，創業的想法不時出現，但因為沒有業務拓展經驗，1986年朱天來毅然放棄南部高薪回台北跑業務。一開始薪水連原來的一半都不到，在咬牙苦撐三年多，補足創業夢想缺少的那一塊拼圖之後，終於在1990年一試身手。

誠心待客廣結善緣

朱天來有著台灣人特有的敦厚性格，做起生意少了算計、多了誠意。他說，在產業好時大家都有得賺，斤斤計較反而沒意思；景氣不好時同業之間要合作才能有力量，更不應該算計別人。

因為廣結善緣，科亞企業雖然歷經台灣產業外移、金融風暴等逆境，本業不曾讓朱天來太過費心，公司依然在工程塑膠、高性能塑膠，以及抗菌添加劑等相關產品領域名列前茅。

經營管理方面，朱天來認為自己的心得多來自實戰經驗，也就是街頭智慧，他相信以誠心待人會得到相對回應。最近他回母校台科大去上了EMBA課，發現自己的經驗與管理學知識不謀而合。

朱天來舉例說，在塑化產業外移嚴重的1993、94年，同業、客戶在這過程中，為了搶食大陸市場，紛紛派出好手出征，而技術純熟的資深師傅去了大陸通常負責管理職。

這時問題來了，因為很會做產品的人並不一定能做好管理。

「通常表現佳的員工才能升職，但要注意他們是否準備好了。不然不僅會少了一個好技術人員，也會多了一個能力不佳的幹部。」朱天來曾看過很優秀的師傅管人居然用踹的，讓他感觸良多。

適才適任組織資產

有趣的是，朱天來有一天在EMBA課堂上發現，原來管理學上有個「彼得原理（Laurence J. Peter 1969年在書中提出）」就是在說這個現象。

大意是說，在組織或企業的等級制度中，人會因其某種特質或特殊技能，被擢升到他不能勝任的職位，反而變成組織的障礙及負資產。

就這樣，每次上完課朱天來都會開心地與員工分享所學的知識，即使是行政人員也不例外。他認為，在公司擴展的過程中，各個階層的員工都有機會更上一層樓，他希望由平日的教育訓練累積每一個人在產品知識、個人職務，以及未來發展的相關能力。

朱天來的古道熱腸展現在每一天的工作與生活中。有個日本客戶對他說，他與科亞往來18年，每一次來台吃的餐廳居然沒有重覆過。另一個日本人雖然與科亞已多年沒有交易，但每回來台灣都會受到朱天來的招待，朱天來說，因為經營方向的改變，兩方沒有生意上往來，但當朋友很開心。

沒想到多年後的一天，這個日本朋友告知朱天來，有一批搶手原料想交給他處理，在台灣客戶都有了，只需協助出貨即可。這樣天上掉下來的利潤並不在朱天來的預期中，他因而深受感動。

另一個例子更是神奇的緣分，朱天來的小兒子有個同學，因為家庭的種種因素，小學三年級開始就時常離家；他本著同樣為人父母的心情，將他留在家中與兒子一起成長，現在不僅是他的乾兒子，也成為事業上的左右手。

朱天來說，他的父母都是老實人，不貪心、不計較是從小長輩們給的身教，不管在事業經營上或是教養子女，都是很重要的圭臬，也希望能夠一直傳承下去。