想做事，先收服人心

讓老闆、同事都站在你這邊的關鍵技巧


★ 放著沒意見的人不管，他們多半會變成反對派

在改革的時候，絕對不能忽略的就是不贊成也不反對的人，也就是在第一章裡提到的
中立派，這些沒有明確意見的中立派，最後可能投贊成票，也可能投反對票。以一般
的邏輯來判斷，大多數的人對新事物都抱持保守的態度，如果放著不管，他們多半會
往反對派遊移，因此要針對中間族群好好訂立對策。

首先，就是要在這些不反對也不贊成的族群中，找出有影響力的意見領袖。意見領袖
不管是在公開或是不公開的場合都引導著周遭的人、並且能夠影響企業形成內部輿論
，特別是在聚餐這種非正式場合發言的時候，很自然能滲透中立派的意識。

如果可以將這些遊離族群帶進「和緩的贊成族群」，企業輿論就呼之欲出了。因此要
有技巧的拉近與意見領袖的距離，先在公司內部製造一股即將有新的事情發生的氣氛
。企業組織是由人所組成的團體，很容易被一般所謂的「流行」與「風潮」所支配。
總之，針對反對票的對策固然重要，但也要製造若有似無的風潮，讓中間遊離族群的
心中有一股「改變似乎也不錯」的氣氛，進而使其偏向「和緩的贊成族群」。

這就是我所說的「在公司內製造輿論」，特別是在和反對族群的衝突過度激烈的時候
，先將目光轉移到中立派的對策這邊來，這個方法在越大的組織或團體內部就越有效
。

在與意見領袖溝通時，要非常小心，通常這位意見領袖就是因為無法判斷改革的提案
對於工作到底是好是壞，而站在中立的立場，因此，如果劈頭就以非常直接又明確想
要說服對方的態度，大多會招來反感。因為保持中立本來就是一個一般人覺得安全的
立場，而且他目前處於中立的立場，不管是跟贊成派或反對派都還沒有切斷關係，選
擇贊成也就是等於與反對派敵對，這也是需要勇氣的選擇。

因此，一開始只要把自己對於改革的熱誠和想法告訴對方，至於提案的內容與影響層
面以及工作上的細節，先不要太過強調。如果能讓中立族群的意見領袖說出：「雖然
我不太清楚改革的內容，不過他（改革者）的熱情是真心的。」拉攏中間選民的對策
就算成功了一半。

總之，就是要一邊讓和緩的贊成派逐漸形成，一邊製造出企業內部的輿論。要時候你
會發現，只要公司內部的氣氛改變了，反對陣營的信念也會產生微妙的變化。

★ 小心「總論贊成，個論反對」的陷阱

每一個人的個性不同，改革的方式當然也會不同。但是，只要想推動改革，結果只會
有「成功改革」與「中途放棄」兩種。要成功改革，就要在過程中好好扮演改革者的
角色。
在企業這種大團體中，如果是社長以外的人想對公司有所改革，不管改革的內容如何
，都是一件很令人側目的事。由於這樣的事情很少見，所以一開始多半會傳出一些好
的評語。
「那傢夥，雖然年輕倒是挺有膽識的。」
「那個課長出馬了耶。雖然要改變公司很難，希望他可以堅持！」等等，會有許多支
持的聲音。
但是，這些聲音其實都是陷阱，就是落入所謂的「總論贊成，個論反對」的漩渦裡。
想像一下，在百貨公司地下室的超市裡，每當歐巴桑熱心的給我們試吃時，大部分的
人都會半奉承的說：「嗯！好吃耶」，但其實沒有真的打算掏錢買。同樣的道理，當
人們遇到跟自己沒有直接利害關係的事時，通常不會提出反對意見，多半都會贊成，
這就是「總論贊成」的現象。
但是「個論反對」就不同了，當周遭的人感受到一絲絲危害到自己利益或權利時，就
會開始提出反對意見。一旦發現工作程序需要做一些變動，就一定會有人覺得「麻煩
」。大多數的人都很安於現狀，只要改變一點點作業方式就會感到不安或麻煩。企業
改革就像這樣，當事情變成個論時，反對的聲浪就會漸漸增強。改革的目標越大，受
到波及的人跟事就越多，雖然一個人的反對力量不大，但是卻會慢慢的變成阻力，這
就是所謂的「個論反對」。
一般人在看不見改革會帶來的利害關係時，通常會持「總論贊成」的意見；但只要感
覺到改革帶來的影響時，就會產生「個論反對」，這是有關企業改革一個不容忽視的
基本法則，也要非常小心處理。

★ 冷漠的贊成者比反對者更要小心應對

這裡先討論一下贊成派，千萬不要以為只有贊成的聲音時，一切就能很順利。因為贊
成者中還分為「積極贊成者」與「冷漠贊成者」兩種。
一般來說，如果能從改革獲得好處的人，就會成為「積極的贊成者」，這些人會給予
寶貴的意見，比如說「在某某公司也有人這樣做」、「最好盡早給相關委員會資訊」
，有時候也會提供像是「某某部門反對」之類讓人緊張的情報。這些人算是很重要的
夥伴，一定要保持密切聯繫，互通訊息，以確保他們支持改革的熱情。我的方法是每
週一次利用電子郵件將改革的狀況報告給大家，然後在信上寫說「這封信或許會對大
家造成困擾，但請多多指教」的字句。盡量放低身段，不間斷的發送進度報告給大家
。

再來看看哪些人是「冷漠的贊成者」？有些人只有在發現改革對自己（或自己所屬的
團體）不利時，才會表現出反對的態度。在沒有特別的利害關係時，就輕描淡寫表示
「這樣做也不錯嘛！」這種暫時先贊成的人就是「冷漠的贊成者」。
一般上班族要改革的時候，必須要小心這些「冷漠的贊成者」。因為改革會遇到許許
多多的難題，只要能夠掌握反對意見，就能夠針對這些意見規劃出具體的對策。最難
對付的反而是看不見的、不到最後不浮出檯面的難關。特別是「冷漠的贊成者」，不
論改革成功或失敗都覺得事不關己，所以都不願意發表意見（因為發表意見之後，還
得要提出因應對策）。就算他的專業程度夠高，能發現問題並且提出警告：「如果這
個部分不調整一下，事後可能會發生問題喔！」但他也不願意說出來。
因此，如何將這些「冷漠的贊成者」的意見，有技巧的引出檯面上來，是一件很重要
的功課。

★ 讓反對者也成為贏家

企業這個組織是由很多人組成，意見當然也會很多，能夠容納這些不同的意見，也表
示這個組織沒有太過偏執的意見或思想，這對於取得經營上的平衡來說是很重要的。
換句話說，如果每個人都對任職的公司在工作上有各式各樣的想法，就表示這個公司
在經營運作上是平衡的，而在這樣的公司裡，應該有人能從工作上的成就，感受到人
生的價值；也有人因為職務剛好在鎂光燈的注意下，而感覺自己很幸運。
在企業工作的上班族，沒有人不希望加薪或升職，希望「工作不要失誤，能立下功勞
」是每個人天生的欲望，我們要善加利用人性中的這一點。
改革其實就是在瓦解公司的平衡感，先不提事業本身的大改革，即使只是小小改變會
議室的預約方式，對於已經習慣現狀、堅信原本的方法才是最正確的人，以及過去曾
被如此告知的人來說，改革就像是一個令人無法理解的怪物。
就像一直以來都將生命燃燒在製造物品上的製造業者，突然要跨入完全無法想像的零
售業，是很難調適和理解的。改革就像是在一湖寧靜的秋水中投入一顆石頭，必定會
激起水花，沒有反對的聲音跟敵對的意見，只能算是一種修正案，還不算改革。所以
，會出現反對者是一定的，改革提案就是這麼一回事。
面對反對者，我認為要「把跑得快的馬讓給別人騎」，意思是說，「讓別人騎上會贏
得比賽的馬」，以企業來舉例的話，就是「加入能夠被重用的派系」的意思。現在已
經比較少人用「派系」這個詞，但一般人遇到同鄉或是同一所高中或大學畢業的人，
自然會有親近感的心態一樣，這也是人類的天性，人永遠覺得自己所屬的團體一定比
別的組織或團體好。
因此，在企業體系中，大多數的人都會認為，與長久以來合作的團隊一起工作，是最
沒有風險、最有優勢的狀態，改革者就是在要求那些原本最安逸的族群改變。如果這
是老闆的命令，這個指令立刻會被當成最紅的差事。但是，提出連老闆都還沒察覺的
改革案，並且想製造輿論的話，就必須努力讓大家理解，改革者所提出的意見有一天
會變成最紅的差事。

★  多一個敵人，不如多一個朋友

但現實的狀況是，對其他部門的人來說，改革者的提案是否會成功畢竟是未知數，他
們一定會擔心，如果他們持贊成的態度會為自己帶來什麼風險？另外，有人對改革提
出犀利的意見也是必然的事。最重要的是，其他部門的人或是周圍的人，對於改革內
容的相關知識，當然沒有提案者來得清楚，這些人即使心裡也覺得「這間公司好像沒
什麼朝氣」、「差不多該有一些新的想法了」之類的危機感或是問題意識，也通常沒
有思考過什麼具體的解決對策。
在這個階段，千萬不要要求老闆做出「聽我還是聽他（反對者）的意見」的選擇，擺
出一副好像自己是革命英雄一樣的態度。能夠明確提出反對意見的人，才是真正有責
任感的人，同時也是在公司內部有一定影響力的人，而且老闆很難單憑改革提案的內
容就做出判斷。更何況，老闆一旦決定採用你的意見，要在公司內部執行，將來多多
少少會需要其他部門的協助。在這種情況下，「多一個敵人，不如多一個朋友」的道
理，一定要牢記在心。
根據我過去的經驗，不只要說服反對者，還要讓每一個人都相信：「最後大家都能一
起騎上會贏的馬。」這才是能夠最快交涉成功，並且在執行過程中，最能獲得支持的
方法。

舉一個我過去的例子，我曾經覺得如果不開發新的通路，公司當時的體制就走不下去
，就鼓起勇氣提案要「開發新通路」。但是這個提案受到當時負責第一線的分公司社
長以及所有人的討厭。而且因為牽涉到分公司社長，連帶扯上董事等其他高階主管，
這些人不是年齡比我大，就是年資比我深，他們相繼提出「原本的通路商反對」、「
原有的通路如果轉向其他通路，銷售業績會減少」等種種的反對意見。我甚至還被分
公司社長大罵說：「公司基本戰略就是要與舊有通路共存，青田你身為公司的成員，
不會連這一點都不懂吧！」
當時我決定一一拜訪十幾位分公司社長，直接向他們說明，「承襲現有通路為何沒有
未來性？為什麼一定要開發新通路？」其實我只要擡出總公司為盾牌，說這是總公司
新的經營方向，這個企劃說不定就可以通過了。但是我卻故意不這麼做，因為，即使
企劃案通過了，在開發新通路的過程中，各個分公司如果沒有真心全力支援的話，業
績還是不會提升，這樣企劃案最後還是會失敗。
我當時不只向他們說明改革的真正目的，也同時向他們強調：「如果案子失敗了，是
我一個人的企畫失誤；如果成功了，則完全是分公司社長們的功勞。」改革者本來就
要有承擔失敗的覺悟，當時我一一向大家說明，如果成功對大家都有好處，即使失敗
，大家也不用負責的想法。
就這樣，分公司社長們一個個認同了我的想法。
有的社長一聽到我這樣說，態度馬上軟化說：「原來如此，仔細聽你說明之後，我可
以理解了，這根本就和我們原來的想法一樣呀。」然後接著說：「我會協助你，不過
如果失敗了，青田你可要負責喔！」
這就是「讓別人騎快馬」的意思，另外，「讓別人騎快馬」還有一個重點。

★  讓反對者有台階下

現在我拿一個受到西式甜點風潮競爭，而陷入苦戰的和風甜點公司做例子，改革者提
議「我們改掉和風甜點過於樸實的包裝，將包裝袋改成西式的如何？」針對這個提議
，負責經營的董事則提出「和風甜點就是適合和風呀，我反對改成西式包裝」的意見
。經過幾番討論後，最後董事長裁決要改為西式包裝。
這時候的重點在於，要讓董事有台階下，要製造機會讓董事可以說出「如果一開始就
說清楚，商品名稱的標示保持原狀，只有包裝紙的花紋改為西式，我就不會那麼反對
了」這句話。這就是「讓別人騎快馬」的真諦，這是一個非常具有遠見的戰略。
我之前提到的開發新通路的例子中，我讓分公司社長們了解，新舊通路的客層是不一
樣的，這與社長們所經營的舊有通路是共生共存策略的延續。社長們內心的想法其實
也是為了支持舊有通路的反對聲浪，而無法贊成改革新案。所以，站在他們想要保護
舊通路的立場，理解他們的想法也是很重要的。
那麼新通路的開發成果又是如何呢？很順利地，新通路的客源如預期般，立刻比舊有
通路高出許多。而在這個階段，我立刻又跟社長們說：「這個成果都多虧了各位所領
導的通路共存政策，今後新通路的行銷也多多拜託了。」讓當初所有曾經反對的社長
們騎在勝利的馬背上。
所謂改革，最終的目的是要享受成功的喜悅，是誰改革？是誰的努力？這些問題應該
是其次的，好大喜功的人，不適合當改革者。改革者就是要把反對者都請上勝利的馬
背，而自己只專注在把改革的事業維持在軌道上執行的人。
各位可以想像一下，一位隧道工人在放假的時候跟他的小孩說：「那條隧道是我挖的
喔！」我覺得這個時候工人的姿態最帥氣。
挖隧道是許多的人共同工作的成果，有設計的人、測量的人、碎岩工人、運土工人等
等。改革也是一樣，即使最初提出挖掘隧道的策劃是出自於改革者，但是一旦完工，
就要讓所有參與的人都與有榮焉的說：「那條隧道是我挖的。」若能做到這樣，改革
者應該要感到非常的心滿意足。

★ 用餌來刺探「貓型人」的意見

我覺得人可以分為「犬型」與「貓型」兩種。犬的祖先是狼，原本就是群居動物，因
此習性傾向於跟隨著飼主。而貓則常被說是「隨性」，喜歡獨來獨往，不會對飼主獻
媚，只有肚子餓了，才會回頭找主人，聽說喜歡貓的人就是迷上這一點。
如果將這個比喻對應到上班族身上，犬型人就像是總是喜歡和人一起工作的人，跟同
事一起外出午餐是他們最開心的事情，下班後也喜歡和同事把酒言歡，或聚聚餐聊聊
八卦。但貓型人就喜歡一個人默默做事，因為不常與人群聚，所以看不出他心裡的想
法。
這兩種人跟改革又有什麼關係呢？我在討論如何應付反對派的方法時，會將對方分為
這兩類來看，而有不同的應對方式。
犬型人因為很團結，所以對他們而言，最重要的就是領導者的意見，只要領導者說：
「烏鴉是白色的。」他身邊的人就會跟著說：「是的，烏鴉是白色的。」通常大企業
的部門主管或中階幹部有很多這種人，所以先弄清楚他們的個性會很有幫助。在這些
人裡面，帶頭的人通常很照顧部屬，因此以人情訴求與柔性攻勢，通常可以帶來好效
果。只要帶頭的人贊同，那麼以他為首的族群就暫時不用擔心了。
比較麻煩的是貓型人，因為他不常與人為伍，所以也比較無法查知他的想法。因此，
雖然這樣說不太好，但還是可以用「餌」去引誘他們。在職場上的餌，通常是指對方
有興趣的情報消息。不過問題是，如果對對方一點都不了解，可能就連要用什麼情報
去引誘他都不得而知。這時就得用與改革有關的消息去試探，例如，假設改革是以「
設立新部門」為主題，就可以試探性的問他：「你覺得改變部門組織方式怎麼樣？」
這種問法由於沒有殺傷力，所以比較能得到答案。如果他是屬於保守派的，可能就會
說：「改變部門組織，可能會發生許多問題。」如果他是改革派的，可能會有「組織
本來就是要因應顧客的需求做調整」之類的意見。這樣一來，就能知道這一型人的基
本想法了。
無論是對哪一種人，第一次的接觸是很重要的，如果第一印象給對方一個壞印象，之
後要修復就很困難了。
那麼，改革者應該是屬於那一種類型的人呢？應該是專注於改革內容，而不與人為伍
的人，因為一旦與人為伍，而身邊的人又不贊同自己時，就會出現人際關係上的問題
。改革者雖然在改革主張上會與人衝突，但在人際關係上絕對不可以有任何疙瘩，因
為改革提案成功以後，也需要公司全體同仁的協助，這是成功的秘訣之一。所以，改
革者要有不與人為伍，只與改革思想為伍的強烈性格。