致勝：威爾許給經理人的建言

致勝：威爾許給經理人的建言


　　剛進公司三年的研發工程師，就因一時疏忽引爆揮發性液體的大儲存槽，甚至差
點毀掉整座工廠，你能想像他居然在二十年後成為這家公司有史以來最年輕的執行長
嗎？甚至被《財星》雜誌讚譽為「世紀經理人」？

　　這個人便是奇異前總裁傑克．威爾許！

　　在他四十年的職業生涯中，經歷不同的職位和伴隨而來的考驗，最後在一群俊傑
中脫穎而出。他一路走過這條艱鉅和漫長的路程，所做的抉擇以及由此凝結的智慧，
都在《致勝》這本書中。

　　傑克．威爾許在奇異四十年的職業生涯中，他帶過三人團隊，也管過三萬人的事
業部門；曾處理萎靡不振的生意，也經手過急速成長的業務。歷經裁員、收購、裁撤
、組織危機，還有經濟起飛及衰退，他如何在卸任前，使奇異市值暴漲4 千億美元，
獲利由16億美元躍升至272億美元，成為全球成長最快、獲利能力最高的公司之一？

　　威爾許無疑是最諳致勝之道的企業家。本書是威爾許退休後，到世界各地與許多
高階經理人與MBA學生進行Q&A對談的回答，這是大家最有興趣的議題與疑惑，也是作
者親身經驗的總整理。威爾許的管理做法與想法，都是他不斷嘗試、持續檢討、從每
天面對的挑戰中發展出來的實戰工具。

　　他的寫作風格直率而坦白，就像是面對面聽他分享一輩子的絕學。他用最淺白的
話，解釋最艱澀的專有名詞，什麼叫策略、什麼是六標準差、變革又是什麼意思。經
過他一番解說，讀者很輕易就能理解其精神與價值。

　　誠如威爾許所說的，「領導不是一張簡單的守則清單，每一天都充滿了矛盾與挑
戰，你只能使盡渾身解數達成使命」。他給經理人的二十個致勝建言，便是要獻給那
些眼睛裡閃著雄心壯志，血液裡流著澎湃熱情的人──不管他們位居組織的哪個位置
。

招募要看贏家特質

　　當我對企業界發表演說，有時會碰到令我張口結舌的問題，我只能回答：我完全
給不出正確答案。比方說，兩年前在聖地牙哥的一場保險業高階主管會議上，有位女
士站起來說：「徵才面談的時候，哪一個問題能幫你決定該錄用誰？」

　　我搖搖頭，說道：「哪一個問題？我想不出來是哪一個。你覺得呢？」

　　「所以才問你啊！」她答道。

　　聽眾哄堂大笑，當然是因為我被考倒了，但也可能是因為他們深有同感。

　　招募人才不容易。

　　請到優秀的人才更是難上加難。

　　況且，談到贏，沒有什麼事情比找到合適的人來做事更重要。世界上任何高明的
策略和先進的科技，少了優秀人才去運用執行，都不能見到成效。

既然用對人如此重要，也如此具有挑戰性，所以本章要探討的層面很廣：

■首先，我們會簡單提到，在決定錄用某人之前，應該搬出哪三塊試金石檢驗候選人
  。
■接著說明，多年來我用於招募人才的4-E（以及1P） 架構。這個名稱來自它包含的
  四個特質，碰巧都是以E 開頭。此外也包括一個以P為首的詞（passion，熱情）。
■再來討論聘雇領導人時，需要特別留意的四個特質。前一章談的是身為領導人的你
  應該做什麼事，也就是領導守則。本章則談如何聘請領導人。
■最後，我會回答六個關於人才招募常見的問題，這些問題在我巡迴演講時常常碰到
  。另外，聖地牙哥那位保險業高階主管令我「張口結舌」的問題，也會在此一併解
  答。畢竟，我有兩年的時間思索該怎麼回應！

嚴選人才的三塊試金石

　　你在考慮將某人安插到某個職位前，他必須先通過三塊試金石的檢驗。請記住：
這個篩選工作應該在招募程序展開時進行，絕非等到要簽署聘用合約時才考慮。

　　第一塊試金石是人品正直（integrity） 。人品正直的意思有點含糊籠統，所以
，請容我說明我自己的定義。人品正直的人會實話實說，信守承諾。他們對做過的事
勇於負責、承認錯誤、處理善後。他們了解法令、行規和公司成文與不成文的內規，
並且守法。正直的人會遵守規則，並以正當的方式一決勝負。

　　要怎麼看出一個人的人品是否正直？如果應徵者是公司內部員工，這就很簡單；
你也許看過他的處世態度，或是認識那些了解他的人。至於來自公司外部的應徵者，
你便得憑藉名聲和照會。不過，這些方法未必萬無一失。你同時得靠自己的直覺。這
個人看起來是否真誠？他對錯誤能坦然面對嗎？他能否以同樣坦率審慎的態度來談論
自己的生活？

　　隨著年歲增長，許多人會對一個人的品格操守培養出直覺。請大膽運用自己的直
覺判斷。

　　第二塊試金石是聰明才智（intelligence）。這倒不是說應徵者必須讀過莎士比
亞，或者有能力解開複雜的物理習題，這裡指的是應徵者應該擁有強烈的求知慾，知
識廣度夠，能在當前複雜的世界中，和其他聰明人共事，或者領導其他聰明人。

　　人們有時候會把學歷和聰明才智混為一談。我初進職場時，自然也犯了這種毛病
。然而，隨著經驗累積，我了解到聰明人來自各式各樣的學校。我認識許多絕頂聰明
的人物，他們是哈佛或耶魯的畢業生。但是，與我共事過的幾位優秀高階主管，則是
畢業於羅德島普洛維登斯（Providence）的布萊恩特大學（Bryant University） 和
愛荷華州的杜標克大學（University of Dubuque）等學校。

　　奇異有幸能夠網羅這些人才齊聚一堂。

　　我的論點在於，講到一個人的聰明才智，應徵者的教育背景只占一小部分。

　　成為贏家的第三個基本特質是人格成熟（maturity）。順帶一提，這和實際年齡
無關。不論你的年紀大小，你都可能擁有成熟的人格，也有可能不夠成熟。無論如何
，某些特質似乎能代表一個人已經長大：這個人能夠忍人所不能忍，也能應付壓力和
挫折；相對的，處於順境時，他享受成功的歡愉，卻也不忘保持謙虛。成熟的人會尊
重別人的情緒。他們充滿自信，卻非傲慢自大。

　　說真的，成熟的人常帶有幽默感，特別是開得起自己的玩笑！

　　成熟和正直一樣，缺乏衡量的準則。你同樣必須依賴照會、名聲，最重要的是─
─自己的直覺。

4-E與1-P架構

　　4-E 架構花了我好幾年的時間才摸索成形。當然，別人也有足以打造致勝團隊的
架構。然而我發現，年復一年，這個4-E 架構不論在哪個行業或哪個國家，都能創造
成效。

　　第一個E 是正面能量（positive energy） 。前面談領導的章節已經論及這個特
質。正面能量意指往前衝的能力，也就是從實際行動中獲得成長，享受變化。擁有正
面能量的人，通常外向樂觀。他們很容易和別人交談、做朋友。他們從早到晚都保持
神采奕奕，極少露出疲態。他們樂在工作，從不抱怨工作辛苦。

　　他們也喜歡玩樂。

　　擁有正面能量的人，熱愛人生。

　　第二個E是鼓舞他人（energize others）的能力。正面能量能激勵他人振作。懂
得激勵別人的人，能夠鼓舞團隊去做不可能做的事，並在進行的過程，樂在其中。事
實上，這種人能吸引別人搶破頭，找機會和他們共事。

　　鼓舞他人不只是做做巴頓將軍式的演說。你必須深入了解你的業務，也要具備強
大的說服力，能講得頭頭是道，以激起他人的鬥志。

　　夏琳‧貝格利（Charlene Begley）正是鼓舞士氣的絕佳例子。她於1988 年加入
奇異，任職財務管理儲備幹部。後來幾年，經過多種職位的歷練，獲選執行奇異交通
運輸業務的六標準差計畫。此時，她的領導能力開始大放異采。她帶領的團隊受到她
盡心竭力投入工作的鼓舞，六標準差計畫因此推行得有聲有色，得到全公司的矚目。

　　貝格利鼓舞士氣的能力，很難細說分明。那是各種技巧融會貫通的結果。她長於
溝通，能把目標定義得十分清楚。她工作非常認真，為人卻不至過於嚴肅。其實，她
相當風趣，樂於把功勞歸給別人。她總是那麼愉快樂觀，不管工作有多困難，一定能
夠完成。

　　貝格利激勵六標準差團隊的能力，是她在奇異公司出類拔萃、平步青雲的關鍵特
質之一。在推行六標準差並擔任另外兩項領導工作後，她先獲擢升為奇異企業稽核單
位的主管，再晉升為奇異自動化事業部（GE Fanuc Automation） 的執行長。今天，
三十八歲的貝格利已是奇異年營業額高達三十億美元的鐵路事業部的執行長兼總裁。

　　第三個E是當機立斷（edge） ，也就是勇於做出「是或非」的困難決定。這個世
界充滿灰色地帶。任何人都可以從各種不同的角度看某個問題。有些聰明人有能力從
不同的角度切入，他們也真的會去追根究柢分析。但是，有效率的人，曉得什麼時候
該停止評估，就算手邊資訊不夠完整，也能當機立斷。無論層級高低，經理人如果躊
躇不決，是再糟糕不過的事。這種人老是說：「一個月後再回來討論，到時我們再仔
細地重新檢討。」或者，更可怕的是，當面贊同你，可是，後來有其他人在場時，他
又改變心意。我們把這種優柔寡斷的人叫做拖泥帶水型主管。

　　多年來，我任用過的一些聰明人，有不少來自顧問業。他們就是很難當機立斷，
特別在負責實務運作的時候。每次一碰到狀況，他們總想出太多方案，這反而阻礙他
們採取行動。這種猶疑不決的個性，造成他們所屬的組織欠缺作為。結果，這也成了
他們個人的致命缺陷。

　　第三個E也引出第四個E，那就是執行力（execute） ──完成任務的能力。第四
個E似乎毋庸贅述，但是奇異多年來一直只強調前三個E。我們以為這些特質已經夠了
，並據此評量數百名員工，評量結果可歸類於「高潛力」的人不少，其中也有許多獲
得晉升至管理職。

　　那段期間，我和奇異的人資主管比爾‧柯納提（Bill Conaty） 前往各單位參加
人事考評會議。會議中，我們拿著一張文件，上面貼有每位經理人的照片，附上所屬
主管給他的績效評語，並畫出三個圓圈，代表我們那時使用的三個E。每個E會塗上顏
色，表示這位經理人的表現優劣。例如，正面能量塗滿半個圓圈，鼓舞他人塗滿一整
個圓圈，當機立斷則只塗了四分之一個圓圈。

　　某個星期五晚上，訪視中西部業務單位一整個星期之後，柯納提和我飛回總公司
，一頁頁翻閱三個圓圈都塗滿的高潛力員工的資料。柯納提轉頭對我說：「傑克，我
們好像漏了些什麼。我們網羅了這些優秀人才，可是有些人的績效卻奇差無比。」

　　我們漏掉的，就是執行力。

　　結果顯示，你或許具備正面能量、善於鼓舞士氣、並能當機立斷；然而，你還是
無法抵達終點線。執行力是種不凡、獨到的能力，代表一個人懂得如何化決策為行動
，克服阻力、混亂或者始料未及的障礙，往前推進，直到完成。具備執行力的人很清
楚，做出成果才能致勝。

　　如果候選人具備四個E，接著得看最後一個 P，那就是熱情（passion）。我所謂
的熱情，是指發自內心深處對工作產生真正熱忱的人。有熱情的人打從心底希望同事
、下屬和朋友能夠勝出。他們熱愛學習與成長；若是身邊有志同道合的人，更大感振
奮。

　　不過有趣的是，熱情洋溢的人不只樂在工作，他們往往對每件事都是興味盎然。
他們可能是運動迷，或者積極擁護母校，要不就是政治狂熱分子。

　　不論在哪方面，他們總是充滿生命力。