支點力，決定老闆多快重用你！
支點力，決定老闆多快重用你！
瞭解領導者的需求
要能夠瞭解領導者的需求，需要具備「站在組織的立場、替組織著想」的能力，並能
夠定義自己的角色，以協助組織取得所需。向上領導者要能夠帶領老闆、規劃大局、
創意思考，以及為團隊及組織發揮最棒的影響。
【第一步：向上領導】
讓自己充滿熱忱
熱忱是一種內在型式，一種自我激勵的型式，它讓你自己及夥伴共同投入工作，好順
利完成手上的任務。對於試著領導上司及同儕的人來說，熱忱是不可或缺的元素，它
讓你充滿能量，帶動組織全面轉變。要培養熱忱，你必須知道熱情來自哪裡，你能用
它來做些什麼，當與他人共事時，熱忱則變成領導者的特質，讓你充滿領導風采，充
滿熱忱的領導者將吸引他人的注意力。
明白熱忱的標的
你的工作中，哪一部分最讓你開心？與別人合作嗎？企劃新創意嗎？替團隊指引方向
嗎？解決問題？危機管理？擘劃發展藍圖？你的能量來自上述的一樣？兩樣？還是全
部？或是其他？
你得先知道自己的熱忱從何而來，才能好好的運用；如果無法找出熱忱所在，你會發
現自己陷入泥沼，動彈不得。如果你喜歡規劃新計劃，但卻日復一日的做著一成不變
的行政工作，那麼你就被擺錯位置了；反之，如果你喜歡安定的工作環境，但卻不斷
的從這個危機、換到下一個危機，那麼你也不在正確的位置上。
當然，每個工作都有不同的面向，但如果大部分時間，你都在做自己不喜歡的事，那
你就是選錯工作了。
明白如何運用熱忱
熱忱讓你有動力，讓你能做該做的事。對領導者而言，熱忱能創造一種獨特的氛圍，
就像一道光環，其特殊的光芒能吸引別人，將別人拉到你的身邊，同時，你的熱忱也
成為別人的能量和工作的動力。
個性外向的人，喜歡透過與人相處來獲得熱忱，他們不斷地投入跟別人共事的計劃案
；個性內向的人，獨立追求自我喜好，但他們需要向外投射熱忱。舉例來說，成功的
工程師團隊領導者（通常天性內向），將對工作的熱忱轉換成源源不斷的能量，進而
感染整個團隊，這類型的人通常不用，也不需別人拍手叫好，屬於將熱忱投入工作，
同時帶動團隊的領導者。
明白熱忱的限度
我最近認識了一位經理，他跟我聊到，他的生活就是每天起床，然後不斷的忙碌，直
到他覺得沒辦法負荷才停止，隔天，依然如此，再隔天也是這樣，周而復始、無盡的
循環。
這位經理是為非營利機構謀事，但他的工作方式卻是搞壞身體的最佳辦法，第一個出
狀況的一定是大腦。不管你有多悲天憫人，你都需要停下來，深呼吸、喘口氣。每天
不斷的工作、不好好休息，將導致思考僵化、生產力降低，因為你無法保持同樣的速
度，而這將會使你花更多時間來完成一項工作。舉例來說，如果你本來一天可以完成
一份報告，但如果得不到適當的休息，你可能一天半，甚至兩天才能寫完。
以老虎伍茲為例，他的目標是贏得高爾夫球錦標賽，但他一季很少參加兩個錦標賽，
他只選兩場重要的比賽，每場都力求完美、做到最好，其他的時間則不斷練習，同時
經營自己的事業、廣告代言、慈善活動等。此外，他也安排休假時間，從事休閒活動
及家庭活動。我曾共事過的幾位成功的經理人，他們的行事作風也類似如此──他們
極度專注於自己的事業，也熱心參與社會事務及家庭生活，同時，堅持休假。
用上司的邏輯思考
絕大多數的時間，熱忱是個正向的特質，它是一股力量，讓領導者不僅專注於當下，
更能堅持長遠的信念。工作，不管多有成就、多令人滿足，終有一天會讓人感到枯燥
無味，這也就是為什麼，得要知道你的熱忱來自何處，以及如何該適時喚回熱忱。讓
你自己及團隊持之以恆，是完成任務的要務，也是讓組織健康的要素。熱忱是動力，
驅使事情一件件完成，也推動團隊前進。
動態管理
置身於管理階層生物鏈之中，經理人必須隨時提高警覺，不論組織裡發生什麼事，都
要暸若指掌──你得將耳朵貼近地面，感受組織脈動。
平心而論，這不是件簡單的事。經理人的行事曆很可能塞滿了會議、搭機、晚餐、午
餐，甚至早餐，要打破行事曆的僵局，跟前線工作人員接觸，真的需要好好努力。
提高自己的能見度
專做行政工作的主管，將日益精於避開危險，但麻煩的是，他們的視野將會變得相當
狹隘，而失掉領導者該有的長遠眼光。藉著花時間在大廳走動、在員工自助餐廳裡吃
飯，或是加入員工社交集會，領導者將更容易掌握住組織脈動，更棒的是，讓自己可
以被員工看見、與員工聊天，一旦員工和經理人越熟稔，就越容易跟他分享自己的想
法。
常存好奇心
只有四處走動、話家常是不夠的，你必須常問發生什麼事？了解他們正在做些什麼？
怎麼做？詢問顧客的想法，看他們對你的產品及服務有什麼反應？你得要懂得徵詢意
見，然後給予回應。常存好奇心的經理人，才有辦法理解，並適應組織。
勸服：爭取追隨者
領導力建立在勸服能力之上。你所堅持的理念，必須取得他人信任，政治人物在公開
場合做這件事，企業界則關起門來做這件事，他們以自己及組織做後盾，不斷闡述宣
揚自己的理念，希望爭取到人們的跟隨。
每次選舉對政治人物來說，就是一次測驗；企業界的表現，則付諸資本市場評量。這
兩者都試圖讓自己的理念充滿吸引力，不只意圖說服他人，更在於進一步取得眾人協
助，好將理念付諸實現，獲致成果。有效的領導者善用各種溝通技巧推銷理念，此種
作法值得策略溝通者學習。
了解現狀
簡明扼要地將新想法表達出來，是件非常重要的事情。如果你正在推動新產品、製程
或服務，務必要了解它將對公司的財務做出哪些貢獻（促進盈利）、展現傑出表現（
改善工作狀況），並將競爭對手的狀況也列入分析表。
商業行為就跟創意一樣，無法在真空狀態中運作。
追求大夢想
領導的精髓，是懂得激勵人心。20世紀的美國總統，學習追求大夢想，乃始於老羅斯
福總統，大大的笑容、大大的字體、大大的成就，以及嚴明的紀律（big stick）。
老羅斯福的領導風格帶領美國首次踏上世界舞台，從那之後，美國再也沒坐過後排席
次。經理人們如果期待改變，就要有類似作法，懂得構築大夢，並顯得自己有足夠的
影響力，能處理應運而生的事務。
企業家如亨利‧福特（Henry Ford）、比爾‧蓋茲（Bill Gates）、山姆‧沃爾頓（
Sam Walton，沃爾瑪量販創辦人）到霍華‧舒茲（Howard Schultz，星巴克咖啡創辦
人）等，將他們的願景編織到產品裡，吸引無數大眾的注意力，更讓數不清的消費者
變成忠實粉絲。
推銷大夢想
似乎人人都能勝任「推銷」這份工作，因此，瞧不起推銷員變成一股風潮。事實上，
推銷是堅信一個理念，將理念帶進生活，甚至讓人人共享。
理察‧布蘭森爵士（Sir Richard Branson，英國維京集團創辦人） 就是推銷大師，
他將小小的音樂公司轉變成企業帝國。誰能想像，一個有閱讀障礙的退學生，有一天
竟成為成功的全球企業經營者，跨足娛樂、旅遊及財經界？布蘭森構築大夢，推銷大
夢時還加碼，推銷過程中不斷吸引更多人加入、共同築夢。
參實際與計劃
許多負責規劃的人不參與計劃執行，他們只負責監督，但與執行保持距離，這將使得
他們要付出相當大的代價。所以，去參與計畫執行吧！在執行階段扮演主動的角色，
提出許多問題與顧客互動，用他們提出的意見來改善計劃，將這些資料回報給企劃團
隊，接著，繼續比照辦理，直到結案。
宣洩熱情
想讓領導者不插手管別人的閒事，最好去找找能讓領導者能投注熱忱的事情。有些領
導者投入慈善公益，或者選擇一項興趣，讓自己投注其中。請牢記在心，時間是領導
者最珍貴的資產，但如果他能透過一些休閒活動宣洩熱情與創意，可能對整個組織來
說會更好。
重視客戶
你最好的戰友，應該就是你銷售及服務的對象，也就是你的客戶。如果，你的想法都
依據客戶需求，你被客戶接受的可能性就會比較高。接受顧客的意見，成為他們的支
持者，堅持為他們好的想法及目標──這個理論也適用組織內部的成員們。
持之以恆
太多好想法一遇到有人說聲「不」，就灰飛煙滅了，實在很可惜。因為，第一聲「不
」可能是個好跡象，顯示你可能正往好地方走去。請找出被拒絕的原因，也許只要稍
微調整、加些新元素，或是結合別人提岀的另一個點子就可以了。你永遠不會知道結
果，除非你堅持。
持之以恆，加上誠懇、謙虛並與公司政策一致，遲早有一天你的韌性會為你得分。換
個角度想，也許你的點子沒有成功高飛，但你的職位會。組織需要的，不是一遇到困
難就停滯的領導者，對領導者來說，困境是最好的老師。
策略性的展現個人豐采
自信，可說是討論領導風格時最常提到的主題。經理人在攀峰過程中，總不斷要求自
己「有足夠的自信」，事實上，許多已經在頂峰或接近層峰的經理人，常受人勸告「
少一點自信」。
根據定義，自信是領導者的行為表現，因為你得讓人們相信你能做決定、有行動力、
能領導他人。從好的方面來看，有自信的領導者充滿信心、果斷，渾身散發出熱情，
看起來能掌控大局；相反的，過多自信，霸氣外顯，「不聽話就走人」的領導風格，
根本不是在集中訓練，也無法帶領員工一起向前。
然而，因為缺乏較好的說法，自信的另一面，反而較鮮為人知，也就是「沈默的自信
」。這是一種態度，不是喊著「嗨，看我」，而是「嗨，看看我們」。且讓我們稱它
為「沈靜的自信」，或是「安靜的力量」。
長久的等待，才獲得勝利的歷練，培養出這類型的自信。它也是韌性的另一種型式，
受挫幾次，磨掉銳氣，又再重新站起，自信更甚以往。為什麼呢？因為你清楚自己的
堅持，於是再次回到戰場，求取最後勝利。懂得沈靜自信的領導者知道自己能成功，
因為他們已有成功的經驗，有智慧者懂得培養這類自信，以下是幾點注意事項：
傾聽至上
有效領導的關鍵在於傾聽。為什麼呢？因為這釋出一種信號：你重視他人的想法及意
見。
傾聽，本身就是給別人的禮物，它對説話者及團隊宣告「你真的很重要」。當需要決
策時，除了長期研究議題，更大多數對議題的了解來自傾聽──傾聽基層的意見，讓
你了解整體局勢，知道所有可能的變數。如何傾聽也很重要，要專注，並適時提問，
以引導他們分享自己的意見。
內斂自持
在低調自信的氛圍下，「內斂」這個字是動詞──消化吸收聽到的事，但維持你的中
心思想。通常，會議室裡最沈默的人，才是最有權力的人。美國原住民文化如此，斯
堪地那維亞文化亦然。
人們知道權力在誰的手上，而握有權力的那個人，並不需要大聲宣揚。如果你將內斂
的力量蘊藏內心，那當怒氣攻心或人們辱罵你時，你都可以保持冷靜，而保持冷靜的
能力就是一種力量。你說話時，不會以牙還牙，你會控制情緒，聲音冷靜自持。這説
來容易，但做來相當困難。
果決行動
果決，是自信內斂的收穫。無法即時決策，讓人被貼上缺乏自信的標籤，這種人罹患
了「分析癱瘓症」，猶豫不決又愛拖延。
行動果決，是你充滿力量的驗證；以沈穩的力量啟動領導，更加強而有力，更讓人們
感到驚奇。不過，請注意，不是所有的情況都需要快速行動，在採取決策前要求多一
點時間是合理的作法；但若你希望喊「暫停」，請務必讓每個人都知道。如果你沒能
做到這一點，只會讓人覺得你在拖延，但事實上，你卻只是尚在考量階段。
具有自信內斂特質的領導者，行事謹慎，當他在收集資訊、考慮變數及擬定時程表時
，會讓團隊中的每個人了解進度。
自信內斂雖是個優點，但有時需要明顯的展露自信、需要自信外放。例如，房子失火
，你不會問人要多大的水管，隨手撈起最粗的水管、趕緊打開水龍頭就對了。
領導這件事情上一樣是如此。自信對危機管理很重要，你希望負責人能清楚所有情況
，而且隨時都能控制局面──不只是控制問題本身，還要控制他自己的情緒，和所有
成員及資源。
再回到剛才的火災例子，火災現場指揮官具有強大的自信，因為他清楚火的危險、最
好的滅火方式，也了解所有的消防員、消防設備，同時關照著跳火或回火可能衍生的
危險及傷害。他們的經驗及與生俱來的領導力，讓他們指揮若定。
這類型的現場指揮官，也屬於自信內斂的類型，他們知道何時該展露自信，何時該予
以收斂；發號施令時，他們權威、堅定，萬一火勢變強，其他人可能因此失去信心，
他們仍保持冷靜。
自信內斂是每個階層的領導者都應培養的特質，它是一種謙虛的型式、一種力量的信
號，帶領人們為了正確的理想團結一起，也讓領導者可以做他們該做的事。對從中間
展開領導的經理人而言，自信內斂相當重要，因為他們必須竭盡全力完成領導。
向上領導者該做些什麼
老闆需要能思考、有行動力又可靠的人才，他們是向上領導過程中的立基石。你可以
將向上領導理解成向上管理的一種型式，兩者都是為了幫助領導者，但其中有些差異
。向上領導者更無私，使組織更能從中受益，它最貼近領導的創始價值──「為別人
做對的事」；領導者甚至必須先將自我擱在一旁，無私無我。
扮演向上領導者的角色，你必須：
■實踐你説過的承諾，建立信任度，也就是說到做到。
■虛心接受他人的建議，協助他人執行計劃，真誠地與他人共處。
■不站在鎂光燈下，將成果與他人分享。
■主動積極、貫徹始終，展現為老闆思考及行動力。
將
■運用基本常識，也就是說，行動前要先思考。行動講求實效，但也要有策略，才能
幫助組織達成目標。
