今麥郎的「秘密武器」

2007年，在外界輿論一片譏諷聲中，今麥郎飲品系列還是取得了7個億的市場銷量。那麼，成就今麥郎的「秘密武器」究竟是什麼呢？

    郭可昕（化名）接到今麥郎河北培訓基地報到的通知後，心裡很不情願。此前他在一家食品公司做銷售總監，之後應聘今麥郎北京公司銷售經理，對比自己的能力和經驗，郭可昕覺得今麥郎銷售經理一職於他而言完全可以勝任。但今麥郎的HR總監虞翔不這麼認為，他的觀點是任何優秀的人才在進入一家新的企業前，都必須瞭解並熟悉該企業的各工作業務流程，否則談不上勝任。

    營銷經理在今麥郎是個關鍵職位，這一點從今麥郎近些年取得的業績就能察覺到。2001年可以說是今麥郎集團市場營銷體系的分水嶺，此前華龍集團主打二三級市場，特別是在農村市場，華龍紮紮實實地做了8年，才奠定了不可動搖的品牌地位；2001年後，華龍集團以今麥郎彈面為起點，在幾年的時間裡實現了從低端市場向高端市場的升級，完成了農村包圍城市的戰略佈局，逼退統一集團，成為僅次於康師傅的第二大方便麵製造商。不僅如此，今麥郎還於2006年推出飲品系列，公司LOGO也乾脆改為「今麥郎」。今麥郎之所以能有這一系列的戰績，靠的是集團超強的營銷體系，由此可見營銷經理這一職位的重要性。

    如果將今麥郎的銷售體系比作一座金字塔，處於塔尖位置的無疑是銷(續致信網上一頁內容)售總監，在其下面分列著7個大區的銷售經理，郭可昕應聘的便是這一職位。但與其他公司不同的是，新入職的銷售經理並不能直接上崗，需要在一個大的營業所擔任一段時間的所長，鍛鍊他的全面管理的能力，由於崗位的特殊性，他需要向營銷總經理匯報。也就是說今麥郎所有的銷售經理上崗前都要經過培訓基地長達半年的「所長」培訓，培訓內容有人事、財務、物流、企劃、KA和終端管理，培訓方法是每個部門負責對其培訓一個月，半年後接受總部考核，考核通過才可以上崗。

    「這樣的培訓基地在今麥郎每個區域都有，目的是為了選拔和留用，這比純粹的培訓有效得多。」在今麥郎集團HR總監虞翔看來，培訓基地就是一個「模子」，起到「塑人」的作用。

    全員皆「兵」

    2004年9月，原國美電器行政總監虞翔加盟今麥郎集團，出任集團人力資源總監。此時華龍日清公司主打的「今麥郎」系列品牌已在高端市場大獲成功，這一年華龍面業集團有限公司與日本日清食品株式會社剛剛合併完成——惡仗之後必然要有一番修整，已在民營企業待了5年的虞翔，當然知道范現國（今麥郎集團總裁）在此時邀請他加盟今麥郎的用意。

    今麥郎的銷售模式令業界稱羨，但隨著營銷產業鏈的延伸，逐漸暴露出管理體系不暢、行政與業務脫離等問題，比如物流部門以前從沒有考慮過經營問題，經銷商對物流的意見向來比較大，但也沒有人去研究。結果延誤送貨時間、送貨準確度低、庫存不合理等問題接踵而至。所以作為人力資源總監的虞翔，必須站在更高的角度去提升企業的經營管理水平。

    事實證明之後的虞翔也是跳出人力資源領域去做人力資源的事，他考慮更多的是公司需要什麼樣的人力資源體系，HR如何服務於市場營銷，「在這一點上我和范總可以說不謀而合。」採訪時虞翔笑道。

    加入國美之前虞翔從事的是業務工作，包括後來攻讀人民大學工商管理學院的MBA，給他灌輸一個很強的理念就是HR要與管理結合，為經營服務。進入今麥郎以後他更是朝著這個方向努力，比如他制定的考核方案中有一條規定：行政部、人力資源部必須與經營掛鉤。具體做法是如果各銷售部完成規定業務量的100%，那麼該地區HR部門也可獲得100%的獎金，如果該地區業務量沒有完成，那麼HR部門只能拿到50%的獎金。

    考核方案剛一施行，立即招致公司行政和人力資源部門的不滿，歸根結底員工認為行政與業務根本無法融合，HR部門用一套營銷體系作為考核標準是不公平的。但虞翔有他自己的想法，「以往的經驗告訴我們，越是食品銷售旺季，招人越難，但如果此時HR為銷售生產部門提供源源不斷的人才，其實就是從側面為營銷生產提供了服務，也便與營銷掛鉤。」

    虞翔認為，以結果為導向的考核可以讓行政人員參與到業務領域，從而得以深層次瞭解業務部門的流程，實際上這也是一種文化氛圍，他要讓每名員工都關注企業的成長與發展。為此，總裁范現國也多次在公開場合強調「如果有人仍然認為HR部門和經營無關，那就撤銷這個部門。」

    虞翔的另一套「生猛」做法是，要求在北京辦公的每名員工主動承擔三家小商店的產品推廣，包括前台服務人員在內，都要走進社區小商店，介紹並推銷公司的產品，承擔起組織鋪貨、物流、回款甚至貨品擺放等任務。「這也是考核的一部分，這樣做既能與市場部門形成互動，還可以讓他們更好地瞭解市場。」

    現在今麥郎北京公司包括財務、HR在內的所有員工，都對今麥郎的銷售體繫了如指掌，虞翔的下一個目標是將這一做法在整個集團推廣。

    細化「工作菜單」

    之前很長一段時間，方便麵市場都被幾大寡頭壟斷，沒人相信在中國的高端方便麵市場會出現新的奇蹟。今麥郎的出現，不僅重組了方便麵寡頭頑固不移的市場排名，而且憑藉其技術創新、品質創新，以及獨特的市場營銷策略，為中國方便麵企業樹立了一個「從小到大、從高端到強勢」的品牌榜樣。2006年開始，今麥郎的業務又突然急速擴張，由此前較單一的麵粉加工、方便麵生產開始向飲料市場發力。可以說，如果其身後沒有一支強有力的人才隊伍去支撐，今麥郎就不會走到今天，但僅憑人才隊伍的建設就能打造出一支高績效的團隊嗎？答案顯然是否定的。

    虞翔到任後的第一件事是完善「工作菜單」，「工作菜單」即細化每一名員工的工作崗位和職責，明確新入職員工的工作方向。「較之崗位職責，『工作菜單』更細化，為考核提供充分依據。」虞翔說。

    「工作菜單」無疑是今麥郎的又一大秘密武器。這項工作耗時半年多才完成，虞翔帶領員工深入到各個部門，逐個與員工做訪談，然後回來討論，得出結果。

    虞翔認為，只有HR人員先對業務部門所做的事情非常瞭解之後，才能指導和幫助他們提出各項考核指標。為了讓部門自己去制定KPI指標，在第一次做工作菜單時，HR會在每個部門培養出一個人，該人對本部門的業務比較熟悉，也知道很多潛規則，他直接參與到HR領域，制定他所在部門的考核方案。但他的意見一定是跟部門經理充分溝通過的，部門經理對所有事項要非常清晰。虞翔強調，「HR部門儘量往後退，在對各個部門進行幫助、輔導和培訓後，最高的境界是只負責『備案』。HR應該發揮諮詢公司的作用。」

    制定「工作菜單」不僅體現出HR為各個部門服務的意識，更重要的是HR可以輔導各部門制定KPI考核指標。

    激勵考核留人

    今麥郎有一套人才招聘系統，這套系統錄有1000多位行業內優秀人才，每個人的性格、愛好、優缺點都被一一錄入，招聘時HR會優先錄用系統中的人，若對方有意向加入今麥郎，接下來將此人放在什麼崗位、和誰搭檔、放在哪裡進行培訓、對其施行何種考核方案、什麼樣的人可以引導幫助他……HR部門會做出一個詳細的分析規劃。

    「其實留人措施在招聘過程中就已經形成，此人是否適合今麥郎，今後對其如何授權等等，都會在招聘前完成，人才進來之後我們只需提供給他一個平台，任由他發揮即可。」虞翔說，人招進來之後，便將其轉入到另一套人才儲備系統中，這也算得上是今麥郎提拔本土員工的又一個「秘密武器」。

    也可能是受國美電器考核制度影響，虞翔加盟今麥郎後推行的薪酬體系也與業績掛鉤，即同一崗位的人員工資可能相差幾倍。今麥郎把考核看作是重要的留人手段，而非殘忍的手段，但前提是考核方案要部門主管與HR共同討論制定，而非HR部門說了算。「業績考核其實是在鼓勵優秀的員工更加優秀，而通過這一考核體繫留住的也一定是優秀人才，所以一般企業留不住人的原因是考核體系不公平。」

    現在今麥郎的績效管理變革已經完成，在績效考核中，對高層是以經營結果為導向；中層以經營結果和專業過程管理相結合；基層人員的考核指標尚未與業務掛鉤，還是以專業過程的業務操作為主，以保持穩定性。在高層考核體系中今麥郎通過執行一套公式，計算得分得出考核結果，這一公式簡單概括為（完成率-70%）Ⅹ3.33，也就是說，銷售部門如果完成業務量在70%以下，不但沒有得分反而扣分，如果完成業務量的100%，則可拿全額獎金，如果完成規定業務量的130%，則可以拿到200%的獎金。「通過這套考核公式可以看出，業績不好的員工要麼拿不到獎金，要麼拿得少，而如果超額完成，獎金也會翻番，超的越多獎金也就越多。」正是這套考核公式，幫助今麥郎留住了一大批行業內優秀人才。

    文化鍛造「勝利之師」

    在方便麵行業中，大起大落的企業比比皆是——從「營多」到「美廚」再到「華豐」，包括此前稱雄山東的「龍豐集團」，無論哪一個品牌在當時都是今麥郎強有力的競爭對手。但堅持笑到最後的只有少數幾家，今麥郎便是其中之一。

    企業失敗的原因各不相同，但相同的是所有倒下去的企業在其文化與制度建設上肯定出現過問題。在今麥郎，鼓勵「銷售英雄」的出現，但沒有一個人能決定今麥郎的命運，因為一個核心員工的「優秀」背後由多個部門支撐，整個系統決定了優秀業績的產生，而非某個人能左右，這也說明今麥郎的企業文化在背後無形地發力。

    此前今麥郎東北市場火熱異常，負責東北大區市場的喬義東掌管著東北三省的全部銷售業務，當時有很多同行挖他過去，但都被其謝絕。不但如此，當時今麥郎正欲打開高端市場，需要大批優秀人才進入，而今麥郎全國的銷售人才其中有一半由喬義東輸出。

    如今已是今麥郎飲品部營銷副總經理的喬義東，談及此事言語中依舊透露著久違的成就感，直到現在，他都認為是今麥郎的企業文化成就了員工的成長與進步，也正是這些優秀員工鍛造了一支「勝利之師」。

    今麥郎提供給員工的不僅僅是高於同行業的薪酬回報，更有一個發展平台。在入職前，HR會通過談話告之新入職員工「你的水平是什麼樣的」、「你需要哪方面鍛鍊」……緊接著更多的培訓發展機會讓員工看到工作的動力和希望。「今麥郎的每名員工都是一隻鏍絲釘，只需往合適的位置一擰就可以發揮作用，而HR部門就是製造鏍釘的機器。」虞翔如此形容今麥郎的企業文化和HR部門。

    當然，今麥郎的企業文化也有其柔性的一面，比如困難職工子女入托入學、就業，公司有一個專門負責此項事務的部門出面打理。

    2006年，今麥郎企業研究所所長愛人患癌入院，所長家在四川，而他的工作地在河北，因此只好放棄事業回家照顧親人。總部得知這一情況後，專門在四川為其建了一個方便麵研究所，方便其照顧愛人的同時研究開發新產品。

    或許正是這些「秘密武器」成就了今麥郎的今天，也成就了十幾年前的一家民營村辦企業逐漸成長為行業巨頭。