QooQ 2010-2-22 21:15
黑橋牌50年致富傳奇
黑橋牌第2代接班人、副總經理陳春利手握著由父親陳文輝研發配方、長銷50年的香腸商品，肩負讓品牌發揚光大的傳承責任。
創業50年，黑橋牌食品董事長陳文輝每天早上，總是親手開工廠大門，親自試第一爐肉鬆的味道。他的龜毛曾讓接班人苦惱，如今反成傳承核心精神……。
冬天早晨的空氣冷冽，台南安平工業區的街道人車稀少。創業五十年，超過一萬八千個日子，高齡七十五歲的黑橋牌食品老董事長陳文輝，每一天早上幾乎都是這樣開始的：在七點左右親自打開工廠大門、換上白色工作服、進生產線，到處「巡一巡、看一看」。
即使已過從心所欲之年，健康狀況也不復盛年，「他總還是要進工廠，親自試一試第一爐的肉鬆，看看味道對不對，手感對不對。」生產與研發經理蔡忻旼表示。
一個星期前，老董事長的身影卻沒有在工廠的鐵門前出現。「董事長跌傷腳了，」一位老員工透露，即使腳傷行動不便，老董事長仍然放不下心，因此，他索性搬進工廠的樓上宿舍住了。
即使交棒給下一代經營近十年了，陳文輝仍然像個老國王，每天總要照看他一手創立的王國每個角落。
黑橋牌，是國內「香腸」肉品的第一大品牌，雖然全省僅有十四家專賣店，通路總數遠不及統一、新東陽，但在市值約新台幣二十億的香腸市場，市占率卻超過四成，一年採購的豬肉數量超過三千公噸，年產香腸逾億條。
最近黑橋牌的名聲，還因為港籍美食家蔡瀾的加持，成為港客來台必買台灣伴手禮。也因此，統一、康師傅等食品集團紛紛探詢合作。
五十年了，黑橋牌打破中小企業平均不到十七年的壽命，屹立在市場。「龜毛」與「固執」，是員工、同業對老董事長的形容詞，但這也是他的成功之道。
一位黑橋牌的上游廠商形容，黑橋牌對肉品的挑剔程度超乎競爭對手，「如果人家淘汰退貨率一％，他們退貨率就是五％，明明是合格的肉品，形狀差一點點也不行。」
另一家供應香腸腸衣的上游供貨商，新美珍公司負責人褚顯明回憶，「別人打電話來我攏（都）不怕，接到伊（他）的電話就特別怕。」陳文輝對腸衣的挑剔超乎尋常，連腸衣邊緣自然會有的鬚狀，都沒有辦法接受。
另一位不願具名的廠商表示，統一、新東陽等廠牌與上游廠商對話窗口，通常是營業單位的負責人，但早年陳文輝還管事時，只有他會以老闆的身分直接打電話到廠商那裡，一劈頭就大聲罵，「你是不是嘸愛（不想）做生意了？」
運河旁的烏橋邊起家 白天用灶做香腸，晚上全家睡灶上
陳文輝的一生帶著傳奇的色彩。民國四十六年，八二三砲戰發生的前一年，二十五歲不到的他，在台南運河旁的烏橋邊開了一家小小的肉品店謀生，在那個台灣最為窮困的年代創業，日子非常艱苦，「一大家子白天在灶上做肉鬆、香腸，晚上就直接在灶上蓋上木板，當床睡覺。」陳文輝的弟弟陳武雄回憶。
陳文輝改良廈門師傅的配方，自己研發加入中藥，口感較為柔軟的「台式香腸」，開始傳出名聲。六年後，搭上台灣經濟起飛的列車，他在台南的舊鬧區沙卡里巴成立第一家門市，甚至產量大到有了自己的加工廠，香腸等加工肉品熱銷，每天七點門市一開門就熱賣，逢年過節就大排長龍。
「過年前，門市的鐵門才拉起，外面就有人開始排隊！」「過年前一個月就不能接訂單，不然做不完。」陳文輝的夫人林註曾經表示。
那是黑橋牌的黃金時期，「一個門市一天的營業額可以做到兩百萬，當時新台幣最大面額的鈔票只有一百元，連千元大鈔都沒有。」第二代經營者、黑橋牌副總經理陳春利說。
陳春利是陳文輝的么子。他回憶，小時候總見不到忙著生意的爸媽，放學到工廠找爸爸，居然是以「數錢」當遊戲，「剛開始還滿好玩的，可是等到過年過節時，數錢數不完，不能出去玩時，就很想哭了！」
口碑行銷打出知名度 豬肉進貨時間、肉的肥瘦比都講究
如此賺錢，陳文輝卻沒有跨足別的事業，專注在加工肉品市場上。他相信口碑傳播的力量，畢竟在創業之初，在物流與冷凍空調技術沒有那麼先進的日子，人們就是因為知道黑橋牌老闆不買早上十一點之後才進貨，較不新鮮的豬肉，在口味外也建立了品質口碑，後來才有穩固的銷量。
自律甚嚴的他，每天清晨起床，讀過日文雜誌《文藝春秋》與專業食品期刊後，就進工廠。就像是日本常見的頑固達人，他靠自己研究出可以創造類似炭火燒烤香腸效果的自動生產烤箱，並將自創的香腸配方融入自動化製程，「含水量、肉的肥瘦比都有講究」，如果研發出新配方，就像小孩般高興起到處請人試吃。目前黑橋牌二十六種肉品中，有十七種口味研發出自他的手中。
但更經常，他盯著員工。多年經驗累積，豬肉進貨品質他瞄一眼就知道，只要生產的環節出錯，就會聽到他大聲咆哮，嚇得大家半死，「至於罵什麼也就不用說了，不好聽啦。」一位老員工表示。
三十年如一日，他每天的作息不曾改變。新的店面一家家在台北、台南、高雄開出來，香腸銷量不斷推升，他在辦公室與工廠更忙了。
二十年前，陳春利退伍後，放棄出國留學的夢想，也投入了家族事業，想為父親分擔重擔。他在父親的要求下，從工廠香腸灌腸學起，一步步從科員、課長一路做起，近十年才逐步接下企業決策主導權。
接班，父子都執著於品牌發展，想要把黑橋牌帶到另一個境界，但理念不同，衝突難免。
面對量販店議價挑戰 寧可犧牲利潤，拒改低成本配方
民國七○年代末期，量販店等現代化通路在台灣崛起，陳春利看到新一代的消費行為改變，決定放緩專賣店的展店速度，進軍量販店。由於量販店在採購享有數量大的談價空間，他想改變原有香腸不摻粉的做法，減少豬肉用量，發展物料成本較低的副品牌，以維繫一定的利潤。但是父親卻反對，陳文輝堅持，「配方不能改、物料品質不能改。」缺乏成本的彈性優勢，讓陳春利簡直不知道，這樣要如何訂價與競爭對手打仗。
加上七○年代後，同期發跡的業者有人加速垂直整合，有的做多角化經營，或進軍生技、通路，只有黑橋牌仍專注在肉品加工。而新的競爭者，如統一、新東陽挾集團品牌經營與通路優勢瓜分市場大餅，黑橋牌逐漸失去獨占的地位。
比起對手在大陸展開布局，黑橋牌卻連第一步都沒有踏出。「慢」，讓陳春利焦急非常。
「我也曾經迷惑。」陳春利說，這二十年間，外界不斷的以「老化」這兩個字來形容黑橋牌。他為此與父親爭論，當時陳文輝只說，「比起賺得快，賺得久比較重要。」
挺過口蹄疫風暴 一片倒閉聲中，它半年就恢復銷量
在父親的威嚴之下，陳春利當時不能夠多說什麼，但時隔二十年，他卻覺得自己慢慢懂了父親的理念。
「約十年前，台灣發生口蹄疫，肉品市場一夕崩盤，幾乎有半年時間，沒有人願意買豬肉製品。」那一年，全省倒了許多豬肉肉品加工廠，許多中小型品牌也消失不見，但是黑橋牌的銷量卻在口蹄疫發生後的半年就逐漸恢復正常，他見識品牌的力量。
過去十年，台灣的肉品市場飽和，但黑橋牌的營業額卻有三○％以上的成長。
也是這股力量，讓黑橋牌的香腸門市訂價比傳統市場要貴上兩倍；即使是面對強勢的量販通路採購部門，黑橋牌原味香腸不僅促銷期比對手短，即使是在每年必須配合通路推出的促銷季價格，仍守住每盒九十八元以上的底價，最低價格硬是比統一滿漢香腸多出三到六元，約高出三％到六％左右。
這，就是老品牌的溢價效果，也是陳文輝的龜毛精神在過去五十年的累積。
市場浮現老化問題 接班人領軍轉型，增加產品線
陳春利與父親陳文輝，其實是管理風格非常不同的兩代企業經營者。
老員工形容陳文輝「面惡心善」，儘管做事一板一眼，常因為員工犯錯而大發雷霆，但是不曾開除過一名員工，總覺得一份薪水就是一家人的生計；陳春利則個性溫和，尊重員工，但是員工如果做事達不到績效，他可是會開除人的。
比較起來，陳文輝重視生產，相信東西好就會有人買；陳春利則更重視市場經營面。
近兩年，在陳春利的主導之下，黑橋牌逐步轉型。他引入代理品牌，同時將全省門市轉型為「台灣特產」的專賣店，並參加地方「府城十大伴手禮」競賽，期待以台灣傳統品牌代言者的姿態，營造品牌深度。
但這個老品牌正面臨著老化的改革壓力。
「傳統的肉品加工業，消費者的年齡老化非常嚴重。」新東陽食品發言人朱若昱表示。香腸等傳統加工食品，消費者的平均年齡在四十歲以上，傳統品牌必須致力讓品牌年輕化，與年輕消費者對話。
對黑橋牌來說，消費市場老化的問題比其他品牌更為嚴苛。儘管陳春利從民國九十年起，就開始引進美國等地知名西式肉品品牌，同時創造第二品牌「德意廚房」，進軍西式高級肉品市場，但黑橋牌年營業額十億元，其中主力商品香腸就占六成，仍是最重要的營收來源。
其中陳文輝五十年前研發的原味香腸，是最受歡迎的商品，但配方仍然保密，留在陳文輝父子的腦中，並沒有完全融入自動化製程。
即使是意識到改革的必要，市場的老化帶給黑橋牌前所未有的時間壓力。中原大學企管系教授呂鴻德長期觀察國內主要的食品品牌發展脈絡，他指出，像是黑橋牌這樣的家族企業，最關鍵的考驗是「如何永續經營」，如何建立現代化的管理制度，引入專業經理人。
陳春利並不否認外界對於老化的疑慮，但他也不再像是年少時那麼迷惑。他認同父親打造的品牌優勢，就在於堅持品質，他以美國知名加工肉品品牌Johnsonville為師，在過去幾年，以「好心腸」做為廣告主軸，期待黑橋牌可以升格為「肉品專家」。
就連黑橋牌要不要進去大陸市場這件事，他也以品質做為考量的重心。「對岸沒有CAS等標準衛生流程，要謹慎評估。」
他決定今年（九十七年）先在香港設立專賣店，測試大陸客反應，瞭解市場水溫；同時在台灣發展觀光工廠，擴大客源。
「說起來，這個品牌的剛開始，只是一個窮困人家的謀生之道。」如今成為一個長青品牌，陳春利看到父親一點一滴的努力，站在前人的基礎上，他正視過去，「品牌的價值，並不在規模大，而是要受到（消費者的）肯定。」
從衝突到認同，父與子兩代傳承，能不能夠為這個五十年品牌再創第二生命曲線，考驗著第二代接班人。