keroro122 2013-7-3 00:38
隱私共享建立職場信任度
職場也是個人際圈。想想在你的人際圈中和你關系密切的人，你為什麽與他們關系密切？其實無外乎六點：了解、互動、關心、信任、依賴、承諾。
按理說周文遇到的是一個機會，是與領導進行了私密信息的共享從而加強了“了解”。而對于劉青，甚至已經讓領導有了一些“依賴”。如果他們能夠再接再厲地處理這種交際過程，達成與領導的“承諾”，那麽他們就真正成為領導的“內圈班底”。這一點也有研究成果支持。
根據賽羅、格雷恩、哈格他們提出的“領導者-成員交換理論”，領導者與成員之間在職場上一定會產生某種交際模式，而這種交際模式有兩種：一種是以擴展的職責和協商達成的職責（額外職責）為基礎的關系，稱為內集團關系；另一種是以正式雇傭合同（規定的職責）為基礎的關系，稱為外集團關系。當員工被劃入內集團時，其實就成了領導的“自己人”。在職場，領導真正依賴的基本就是“自己人”，領導能力的高低也正在于他們培養出自己班底的能力。要不為什麽每個領導都會給自己的小團隊帶來特別的個性。
領導與下屬的每一種交換行為都為下屬確定了一個角色，那些與領導關系密切的下屬被稱為圈內人，他們與領導有大量的交換行為，雙方互相信任，喜歡與尊重。這樣的下屬受到領導的依賴，他們往往被安排承擔一些富有挑戰性的任務，領導可能會忽略他們的過錯，也可能把他們的錯誤歸結為外部控制的結果。作為圈內下屬，他們的任務是努力工作、忠誠地支持領導，他們的工作很可能超過正常規定的工作范圍，領導會給他們增加目標委托。而圈外的下屬則面臨不同的情境，領導可能認為他們缺乏能力與動機，給他們表現的機會也少，很少提拔他們，他們的作用被限制在正常規定的工作范圍內，領導對他們的績效、委托與忠誠的期望很低。
對于周文，也許領導想通過讓他幫個私忙來檢驗其內圈勝任性。在職場，崗位職責往往不會非常清晰，除非這個組織已經建立起非常龐大的官僚體系——即使在這樣的體系里，也有一些責任真空地帶。于是，在這些崗位職責邊界地帶，就是領導者檢驗下屬圈內忠誠度的領域。如果周文知道“了解、互動、關心、信任、依賴、承諾”這樣的進程，也許可以乘勝追擊。但周文卻在杞人憂天中放棄了進入圈內的機會。如此一來，估計周文與領導就成為一種純粹的同事關系，正式進入外集團。而如果被領導劃到了外集團，那麽從此就會真的“安全”——不會再有挑戰的任務降臨，自然也少了領導的信任與高期望。
想想看，一個人職場成長的過程，一定是在別人給予機會並很好地抓住機會挖掘潛力的過程。而且一旦被領導劃到圈外，再想重建就非常難了。要麽為什麽一些領導非常喜歡新人，就是期望從一張白紙開始培養起。也許這時的“糖衣”里並沒有什麽“炮彈”，反而是一些走向成功的酵母。
當然了，密切關系是相互的。因此，作為下屬一方面要適時、適地、適人地傳送自己的“了解、互動、關心、信任、依賴、承諾”，另一方面也需要主動換取領導的“了解、互動、關心、信任、依賴、承諾”。
劉青的情況比較特別，他其實與領導並沒有多少“私密”信息共享，劉青在不由自主被領導強化成一種公共資源。在職場，當一個人被大家定位成“公共資源”時，其實真的就變成了“能者多勞，勞而無功，功而多怨”。想想看，對于公共財物大家是什麽態度——往往只是在用，而且期待好用，如果出問題也不會有人關心和維護。作為公共資源的劉青相當于和所有同事達成的“了解與信任”。但一個人不可能成為許多領導（或者資源分配者）的圈內人。因此，劉青被隨時犧牲是必然的，而且犧牲了也很難獲得同情——因為“應該同情他的人很多，所以也不缺我一個”。
最后還需要強調一下，與領導者（或者資源分配者）加強人際紐帶時，也需要有度，需要一步步試探著進行。有些領導者並不期望建立自己的影響圈，只是追求安全以做好一個“事務型”、“職位型”領導。在這樣的領導者手下，一切以安全為重，好好以“職位需求”行事即可。
到此，也許“了解、互動、關心、信任、依賴、承諾”這樣的互動過程被過分功利化了，其實人的職場滿意感與生涯快樂感，不一定非要有物質與權力的回報，也許信息與情感共享、彼此有所信任、達成一些問題依賴，這些本身就可以給人帶來職業生涯的滿意感與快樂。