htcone 2013-4-27 01:00
支點力，決定老闆多快重用你！
[color=orange][size=5]支點力，決定老闆多快重用你！
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[color=blue]瞭解領導者的需求[/color]
要能夠瞭解領導者的需求，需要具備「站在組織的立場、替組織著想」的能力，並能
夠定義自己的角色，以協助組織取得所需。向上領導者要能夠帶領老闆、規劃大局、
創意思考，以及為團隊及組織發揮最棒的影響。
【第一步：向上領導】
讓自己充滿熱忱
熱忱是一種內在型式，一種自我激勵的型式，它讓你自己及夥伴共同投入工作，好順
利完成手上的任務。對於試著領導上司及同儕的人來說，熱忱是不可或缺的元素，它
讓你充滿能量，帶動組織全面轉變。要培養熱忱，你必須知道熱情來自哪裡，你能用
它來做些什麼，當與他人共事時，熱忱則變成領導者的特質，讓你充滿領導風采，充
滿熱忱的領導者將吸引他人的注意力。
[color=blue]明白熱忱的標的[/color]
你的工作中，哪一部分最讓你開心？與別人合作嗎？企劃新創意嗎？替團隊指引方向
嗎？解決問題？危機管理？擘劃發展藍圖？你的能量來自上述的一樣？兩樣？還是全
部？或是其他？
你得先知道自己的熱忱從何而來，才能好好的運用；如果無法找出熱忱所在，你會發
現自己陷入泥沼，動彈不得。如果你喜歡規劃新計劃，但卻日復一日的做著一成不變
的行政工作，那麼你就被擺錯位置了；反之，如果你喜歡安定的工作環境，但卻不斷
的從這個危機、換到下一個危機，那麼你也不在正確的位置上。
當然，每個工作都有不同的面向，但如果大部分時間，你都在做自己不喜歡的事，那
你就是選錯工作了。
[color=blue]明白如何運用熱忱[/color]
熱忱讓你有動力，讓你能做該做的事。對領導者而言，熱忱能創造一種獨特的氛圍，
就像一道光環，其特殊的光芒能吸引別人，將別人拉到你的身邊，同時，你的熱忱也
成為別人的能量和工作的動力。
個性外向的人，喜歡透過與人相處來獲得熱忱，他們不斷地投入跟別人共事的計劃案
；個性內向的人，獨立追求自我喜好，但他們需要向外投射熱忱。舉例來說，成功的
工程師團隊領導者（通常天性內向），將對工作的熱忱轉換成源源不斷的能量，進而
感染整個團隊，這類型的人通常不用，也不需別人拍手叫好，屬於將熱忱投入工作，
同時帶動團隊的領導者。
[color=blue]明白熱忱的限度[/color]
我最近認識了一位經理，他跟我聊到，他的生活就是每天起床，然後不斷的忙碌，直
到他覺得沒辦法負荷才停止，隔天，依然如此，再隔天也是這樣，周而復始、無盡的
循環。
這位經理是為非營利機構謀事，但他的工作方式卻是搞壞身體的最佳辦法，第一個出
狀況的一定是大腦。不管你有多悲天憫人，你都需要停下來，深呼吸、喘口氣。每天
不斷的工作、不好好休息，將導致思考僵化、生產力降低，因為你無法保持同樣的速
度，而這將會使你花更多時間來完成一項工作。舉例來說，如果你本來一天可以完成
一份報告，但如果得不到適當的休息，你可能一天半，甚至兩天才能寫完。
以老虎伍茲為例，他的目標是贏得高爾夫球錦標賽，但他一季很少參加兩個錦標賽，
他只選兩場重要的比賽，每場都力求完美、做到最好，其他的時間則不斷練習，同時
經營自己的事業、廣告代言、慈善活動等。此外，他也安排休假時間，從事休閒活動
及家庭活動。我曾共事過的幾位成功的經理人，他們的行事作風也類似如此──他們
極度專注於自己的事業，也熱心參與社會事務及家庭生活，同時，堅持休假。
[color=blue]用上司的邏輯思考 [/color]
絕大多數的時間，熱忱是個正向的特質，它是一股力量，讓領導者不僅專注於當下，
更能堅持長遠的信念。工作，不管多有成就、多令人滿足，終有一天會讓人感到枯燥
無味，這也就是為什麼，得要知道你的熱忱來自何處，以及如何該適時喚回熱忱。讓
你自己及團隊持之以恆，是完成任務的要務，也是讓組織健康的要素。熱忱是動力，
驅使事情一件件完成，也推動團隊前進。
[color=blue]動態管理[/color]
置身於管理階層生物鏈之中，經理人必須隨時提高警覺，不論組織裡發生什麼事，都
要暸若指掌──你得將耳朵貼近地面，感受組織脈動。
平心而論，這不是件簡單的事。經理人的行事曆很可能塞滿了會議、搭機、晚餐、午
餐，甚至早餐，要打破行事曆的僵局，跟前線工作人員接觸，真的需要好好努力。
[color=blue]提高自己的能見度[/color]
專做行政工作的主管，將日益精於避開危險，但麻煩的是，他們的視野將會變得相當
狹隘，而失掉領導者該有的長遠眼光。藉著花時間在大廳走動、在員工自助餐廳裡吃
飯，或是加入員工社交集會，領導者將更容易掌握住組織脈動，更棒的是，讓自己可
以被員工看見、與員工聊天，一旦員工和經理人越熟稔，就越容易跟他分享自己的想
法。
[color=blue]常存好奇心[/color]
只有四處走動、話家常是不夠的，你必須常問發生什麼事？了解他們正在做些什麼？
怎麼做？詢問顧客的想法，看他們對你的產品及服務有什麼反應？你得要懂得徵詢意
見，然後給予回應。常存好奇心的經理人，才有辦法理解，並適應組織。
[color=blue]勸服：爭取追隨者[/color]
領導力建立在勸服能力之上。你所堅持的理念，必須取得他人信任，政治人物在公開
場合做這件事，企業界則關起門來做這件事，他們以自己及組織做後盾，不斷闡述宣
揚自己的理念，希望爭取到人們的跟隨。
每次選舉對政治人物來說，就是一次測驗；企業界的表現，則付諸資本市場評量。這
兩者都試圖讓自己的理念充滿吸引力，不只意圖說服他人，更在於進一步取得眾人協
助，好將理念付諸實現，獲致成果。有效的領導者善用各種溝通技巧推銷理念，此種
作法值得策略溝通者學習。
[color=blue]了解現狀 [/color]
簡明扼要地將新想法表達出來，是件非常重要的事情。如果你正在推動新產品、製程
或服務，務必要了解它將對公司的財務做出哪些貢獻（促進盈利）、展現傑出表現（
改善工作狀況），並將競爭對手的狀況也列入分析表。
商業行為就跟創意一樣，無法在真空狀態中運作。
[color=blue]追求大夢想 [/color]
領導的精髓，是懂得激勵人心。20世紀的美國總統，學習追求大夢想，乃始於老羅斯
福總統，大大的笑容、大大的字體、大大的成就，以及嚴明的紀律（big stick）。
老羅斯福的領導風格帶領美國首次踏上世界舞台，從那之後，美國再也沒坐過後排席
次。經理人們如果期待改變，就要有類似作法，懂得構築大夢，並顯得自己有足夠的
影響力，能處理應運而生的事務。
企業家如亨利‧福特（Henry Ford）、比爾‧蓋茲（Bill Gates）、山姆‧沃爾頓（
Sam Walton，沃爾瑪量販創辦人）到霍華‧舒茲（Howard Schultz，星巴克咖啡創辦
人）等，將他們的願景編織到產品裡，吸引無數大眾的注意力，更讓數不清的消費者
變成忠實粉絲。
[color=blue]推銷大夢想[/color]
似乎人人都能勝任「推銷」這份工作，因此，瞧不起推銷員變成一股風潮。事實上，
推銷是堅信一個理念，將理念帶進生活，甚至讓人人共享。
理察‧布蘭森爵士（Sir Richard Branson，英國維京集團創辦人） 就是推銷大師，
他將小小的音樂公司轉變成企業帝國。誰能想像，一個有閱讀障礙的退學生，有一天
竟成為成功的全球企業經營者，跨足娛樂、旅遊及財經界？布蘭森構築大夢，推銷大
夢時還加碼，推銷過程中不斷吸引更多人加入、共同築夢。
[color=blue]參實際與計劃[/color]
許多負責規劃的人不參與計劃執行，他們只負責監督，但與執行保持距離，這將使得
他們要付出相當大的代價。所以，去參與計畫執行吧！在執行階段扮演主動的角色，
提出許多問題與顧客互動，用他們提出的意見來改善計劃，將這些資料回報給企劃團
隊，接著，繼續比照辦理，直到結案。
[color=blue]宣洩熱情[/color]
想讓領導者不插手管別人的閒事，最好去找找能讓領導者能投注熱忱的事情。有些領
導者投入慈善公益，或者選擇一項興趣，讓自己投注其中。請牢記在心，時間是領導
者最珍貴的資產，但如果他能透過一些休閒活動宣洩熱情與創意，可能對整個組織來
說會更好。
[color=blue]重視客戶[/color]
你最好的戰友，應該就是你銷售及服務的對象，也就是你的客戶。如果，你的想法都
依據客戶需求，你被客戶接受的可能性就會比較高。接受顧客的意見，成為他們的支
持者，堅持為他們好的想法及目標──這個理論也適用組織內部的成員們。
[color=blue]持之以恆[/color]
太多好想法一遇到有人說聲「不」，就灰飛煙滅了，實在很可惜。因為，第一聲「不
」可能是個好跡象，顯示你可能正往好地方走去。請找出被拒絕的原因，也許只要稍
微調整、加些新元素，或是結合別人提岀的另一個點子就可以了。你永遠不會知道結
果，除非你堅持。
持之以恆，加上誠懇、謙虛並與公司政策一致，遲早有一天你的韌性會為你得分。換
個角度想，也許你的點子沒有成功高飛，但你的職位會。組織需要的，不是一遇到困
難就停滯的領導者，對領導者來說，困境是最好的老師。
策略性的展現個人豐采
自信，可說是討論領導風格時最常提到的主題。經理人在攀峰過程中，總不斷要求自
己「有足夠的自信」，事實上，許多已經在頂峰或接近層峰的經理人，常受人勸告「
少一點自信」。
根據定義，自信是領導者的行為表現，因為你得讓人們相信你能做決定、有行動力、
能領導他人。從好的方面來看，有自信的領導者充滿信心、果斷，渾身散發出熱情，
看起來能掌控大局；相反的，過多自信，霸氣外顯，「不聽話就走人」的領導風格，
根本不是在集中訓練，也無法帶領員工一起向前。
然而，因為缺乏較好的說法，自信的另一面，反而較鮮為人知，也就是「沈默的自信
」。這是一種態度，不是喊著「嗨，看我」，而是「嗨，看看我們」。且讓我們稱它
為「沈靜的自信」，或是「安靜的力量」。
長久的等待，才獲得勝利的歷練，培養出這類型的自信。它也是韌性的另一種型式，
受挫幾次，磨掉銳氣，又再重新站起，自信更甚以往。為什麼呢？因為你清楚自己的
堅持，於是再次回到戰場，求取最後勝利。懂得沈靜自信的領導者知道自己能成功，
因為他們已有成功的經驗，有智慧者懂得培養這類自信，以下是幾點注意事項：
[color=blue]傾聽至上[/color]
有效領導的關鍵在於傾聽。為什麼呢？因為這釋出一種信號：你重視他人的想法及意
見。
傾聽，本身就是給別人的禮物，它對説話者及團隊宣告「你真的很重要」。當需要決
策時，除了長期研究議題，更大多數對議題的了解來自傾聽──傾聽基層的意見，讓
你了解整體局勢，知道所有可能的變數。如何傾聽也很重要，要專注，並適時提問，
以引導他們分享自己的意見。
[color=blue]內斂自持 [/color]
在低調自信的氛圍下，「內斂」這個字是動詞──消化吸收聽到的事，但維持你的中
心思想。通常，會議室裡最沈默的人，才是最有權力的人。美國原住民文化如此，斯
堪地那維亞文化亦然。
人們知道權力在誰的手上，而握有權力的那個人，並不需要大聲宣揚。如果你將內斂
的力量蘊藏內心，那當怒氣攻心或人們辱罵你時，你都可以保持冷靜，而保持冷靜的
能力就是一種力量。你說話時，不會以牙還牙，你會控制情緒，聲音冷靜自持。這説
來容易，但做來相當困難。
[color=blue]果決行動 [/color]
果決，是自信內斂的收穫。無法即時決策，讓人被貼上缺乏自信的標籤，這種人罹患
了「分析癱瘓症」，猶豫不決又愛拖延。
行動果決，是你充滿力量的驗證；以沈穩的力量啟動領導，更加強而有力，更讓人們
感到驚奇。不過，請注意，不是所有的情況都需要快速行動，在採取決策前要求多一
點時間是合理的作法；但若你希望喊「暫停」，請務必讓每個人都知道。如果你沒能
做到這一點，只會讓人覺得你在拖延，但事實上，你卻只是尚在考量階段。
具有自信內斂特質的領導者，行事謹慎，當他在收集資訊、考慮變數及擬定時程表時
，會讓團隊中的每個人了解進度。
自信內斂雖是個優點，但有時需要明顯的展露自信、需要自信外放。例如，房子失火
，你不會問人要多大的水管，隨手撈起最粗的水管、趕緊打開水龍頭就對了。
領導這件事情上一樣是如此。自信對危機管理很重要，你希望負責人能清楚所有情況
，而且隨時都能控制局面──不只是控制問題本身，還要控制他自己的情緒，和所有
成員及資源。
再回到剛才的火災例子，火災現場指揮官具有強大的自信，因為他清楚火的危險、最
好的滅火方式，也了解所有的消防員、消防設備，同時關照著跳火或回火可能衍生的
危險及傷害。他們的經驗及與生俱來的領導力，讓他們指揮若定。
這類型的現場指揮官，也屬於自信內斂的類型，他們知道何時該展露自信，何時該予
以收斂；發號施令時，他們權威、堅定，萬一火勢變強，其他人可能因此失去信心，
他們仍保持冷靜。
自信內斂是每個階層的領導者都應培養的特質，它是一種謙虛的型式、一種力量的信
號，帶領人們為了正確的理想團結一起，也讓領導者可以做他們該做的事。對從中間
展開領導的經理人而言，自信內斂相當重要，因為他們必須竭盡全力完成領導。
[color=blue]向上領導者該做些什麼[/color]
老闆需要能思考、有行動力又可靠的人才，他們是向上領導過程中的立基石。你可以
將向上領導理解成向上管理的一種型式，兩者都是為了幫助領導者，但其中有些差異
。向上領導者更無私，使組織更能從中受益，它最貼近領導的創始價值──「為別人
做對的事」；領導者甚至必須先將自我擱在一旁，無私無我。
扮演向上領導者的角色，你必須：
■實踐你説過的承諾，建立信任度，也就是說到做到。
■虛心接受他人的建議，協助他人執行計劃，真誠地與他人共處。
■不站在鎂光燈下，將成果與他人分享。
■主動積極、貫徹始終，展現為老闆思考及行動力。
將
■運用基本常識，也就是說，行動前要先思考。行動講求實效，但也要有策略，才能
幫助組織達成目標。[/size]