minicool 2013-2-14 00:45
開個好會，事半功倍
大約100 年以前，美國人亨利·馬丁·羅伯特將軍出版了《羅伯特議事規則》，此后的一個世紀以來，人們將此書奉爲民主議事的圭臬。《羅伯特議事規則》的偉大之處在于其爲開會這件平常事建立了一套完整的流程，讓會議不至陷入無序，引起矛盾，還保障了決策的合理性。
可如今，我們的會開得還是缺少章法，大會開得繁瑣，小會開得隨意，開會之前稀里糊塗，開會之后也沒能明白清楚。人們普遍對開會沒能增加多少好感，只是不斷地開會，“文山會海”依然是很多公司做事效率低下的真實寫照。
把羅伯特的理論套用到企業的現實中來，我們在這里簡而化之地梳理一份適用于企業開會的方法，看看爲了一個高效而美妙的會議應該做些什麽。
弄清究竟爲何來開會
開會必須具有目的性，意在通過衆人討論做出某項與公司利益相關的決議，一個不知道爲什麽而開的會必然以跑題和沈默爲主。每個與會者在進入會議室之前，都應該已經想好自己的觀點和今天要說的話。“頭腦風暴”嚴格來說並不是有效的會議形式，因爲即時的提出想法，很難做出最優的選擇。借用開會討論，激發想象，從無到有創建新的方案，實際上往往是不得以而爲之的做法。開會講求有備而來，每個人構造想法的過程應該在會前完成，開會的任務只有一個——就問題找出最好的解決辦法。
因此要有一些會前的工作，議程、需要討論的內容以及每個人的相關任務，應該有專人負責起草和發送郵件，即便是例會，這麽做也能夠增強員工們的重視程度。當然，員工也可以在郵件中提出新的問題，讓大家盡早形成想法。另外，有一個小技巧可以讓員工們對會議更有準備和期待，就是提前透露會議上要決定的事宜和可能將要達到的效果，此舉等于對會議進行了提前的預熱和炒作。
假如會議只是單純地布置任務，作用多半不會太積極，因爲大家沒有獲得自己的表達時間和話語權，一味地坐著聽命，容易導致情緒低落。如果能夠以郵件或私下溝通的形式代替，則會顯得更爲得體。
執行好個人的角色
日常而言，公司里的會議需要有兩種角色：引導者和參與者。
會議由誰召集，一般就由誰作爲引導者，引導者的作用相當于羅伯特所說的主席或主持人，負責穿針引線，調節氣氛，引發討論。
會議伊始，引導者最好能夠重申一下會議的目的是什麽，需要解決的問題有哪些，然后說明討論從哪里開始，再引導著大家逐個說出自己的想法。這麽做是讓參與者都把狀態調整到會議中，也是給予一定的時間去準備發言，不要讓大家一下子陷入到“從零開始”的慌亂中來。
引導者應該注意觀察誰一直在說，誰在整個會議中不發一語，從而做出平衡。內部會議的核心是討論，而不是發布和聽講。如果一個問題提出后遭遇了冷場，引導者可以試著將它分解成若干個子問題，代入到現實語境，或者先發表自己的看法，激發討論。在會議的最后，引導者需要將大家認可的觀點重新強調一遍，以便校對與會者對會議精神的理解。
會議的參與者在會前務必結合著會議重點整理一下思路，最好用文字寫下草稿，防止到會上發言時由于緊張一下子大腦空白。這樣做也方便在會議中保持一個清空的狀態聽取別人的意見，而不是只想著自己要說的話，強調自己的觀點。
如果人手充足，最好在會上設立專門的記錄員，將會議要點在會后發送給所有與會人員，一方面用于確認決議，另一方面，這也給了人們重新進行反饋的空間。如果有人在會上沒能充分表達自己的想法，並對決議依然持有異議，可以通過郵件再次溝通。但就一個問題反複開會，一般是不必要的做法，堅持一事一議原則，節約會議成本，除非超過2/3 的人都認爲應該對此問題重新討論，否則盡量不要複議，費時費力。
討論的前提是遵守規則
開會要避免某個人的演講滔滔不絕，其余的人容易感到被動而無話可說;而所有人隨意地發言又容易毫無頭緒，拖慢進展的速度。這就需要建立一種會場中的“遊戲規則”，羅伯特特意強調的就是會議的“程序正義”。
規則最關鍵的一點是限制個人的發言時間和次數，可以參考的做法是事先安排發言者的順序，一輪完成后，再進行探討。當相同的意見被反複提及時，會議的引導者要注意適時地打斷，並詢問不同的意見。
最后的決定應該獲得多數人的支持。當多數人同意某項決議時，少數人的意見應該受到約束，否則會議就沒完沒了了;但多數人必須尊重少數人的權利，每一個決策相關者都要獲得發言權。如果問題十分重大，可以調整決議通過的量化指標，比如從1/2，調整到3/4。
對于與會者，表達自己觀點的前提是聽清了對方的發言，你要確保自己弄懂了別人話中想要表達的意思。很多時候，看法並不矛盾，但表達方式不同就會引起爭執。不過，如果意見確實針鋒相對，也應盡量直言不諱，畢竟會議是公開的，問題是公共的，不涉及私人好惡。然而要注意方法，最好面向會議的引導者發表看法，因爲如果不同意見的持有者面對面討論則很有可能變成頂撞或爭吵，造成情緒失控。
時間和場合都不是重要問題
有人說，開會不要超過20 分鍾，建議站著開會，以便迅速做出決議。在這里，並不推薦這類的做法。開會爲的就是充分討論，能盡快當然好，但限制時長沒有意義，反而容易走向形式主義，草草了事。不過會議時間絕不是越長越好，聯合公司東京總務部長岡本讓曾說：“會議時間最好不要超過兩小時，兩小時是一個人注意力的極限。” 這話有理，注意力不在了，會自然沒有效果。會議期間，需要有頻率地緩解一下壓力，進行到一定階段，可以由引導者引領著大家開開玩笑，聊聊八卦，給大家頭腦中緊繃的神經做做按摩。但前提是，一定不要繞得太遠，要能夠再次拉回到會議中來。
至于開會的場合，其實並不重要，重要的是能不能將大家的注意力集中到會場討論的問題上來。不過讓員工不至于太過緊張而說不出話來確實是有必要的，著名管理學家余世維就經常組織員工在海灘召開會議，大家穿著海灘泳裝，放松而惬意。大部分的企業都可以將開會的地點選在附近的咖啡廳，大家以傾斜的角度相對而坐，從心理學的角度講更能夠自在地抒發和傾聽。
另外，那些會議上用不到的電子設備，如果能留在辦公室就讓它休息一下吧。