danny 2008-1-25 16:13
一個小員工如何讓霸菱銀行一夕倒閉
華頓商學院指定教科書——摘錄系列一
整理／孫秀惠
全球ＭＢＡ排名冠軍的賓州大學華頓商學院，集結頂尖學者，在書中探討更完美的決策流程。這是華頓商學院唯一出版過的書，也是華頓的指定教科書。本刊將連載三期，摘錄《決策聖經》中，大師們的重量級觀點。
「在你做了選擇的同時，你也開始面臨問題」～丹麥詩人（Proverb）
身為一位專業經理人，從每天早上睜開雙眼，一直到晚上入睡，在這期間有無可數計的決策等你定奪。你所下的每一項決策卻可能影響你的部屬，甚或你所經營的事業。
其實，大多數人在必須做出決策的關鍵時，都並非做出最好的決定，只要事情的結果是導向正面的，我們往往就自以為是的認為自己的決策是正確的，當然更不會仔細推敲整個決策流程的每一個細節是否完善。我們只記得慶幸自己的決策沒有出現太大瑕疵，卻忽略了自己其實離失敗只有一線之隔。
在不同層級中，良好的決策經常會出現令人意外的結果。在下決策的當時，並無法知道決策的結果是好是壞。當一些專家決定要將挑戰者號送上太空時，絕對想像不到在歷經數以千回的精確決策過程後，居然會因為一個Ｏ型墊圈（O ring）的問題，而出現挑戰者號升空即爆炸的悲劇。
拙劣的決策要付出多少代價？霸菱銀行的營業員尼克‧李森（Nick Leeson）最清楚這一點了。
「李森其實有些緊張，他剛聘請了一位營業員，當期貨開盤時，他試著與這位新進員工熟稔一些，但因為當天的交易狀況十分的熱絡，他一直找不到適當的機會。等到當天期貨收盤時，李森發現了這個營業員犯下了一個嚴重的問題，而這個問題已造成公司不可磨滅的損失，這位新進員工把原本該買進的口數全部填寫成賣出的口數，因此，一旦客戶要履行轉倉動作
時，霸菱期貨公司新加坡分公司可能會因此損失兩萬英鎊之多！當時李森才受聘於這間公司數個月，而且只是一個與霸菱期貨總公司相隔數以千里之外的外國分公司內的小主管而已！」
這一天，一九九二年的七月十七日的晚上， 李森面臨了一項決策上的難題，他應當將今天所發生的事情一五一十的向他的上級報告嗎？還是乾脆隱瞞整個事件？後來，他決定要隱瞞這項錯誤。他做出這項決策的初衷，其實是想為自己的屬下掩蓋一些失職的責任，但是誰也沒想到這個事件宛如滾雪球一般，導致了這間全球知名的財務金融機構，在三年後面臨了倒閉的厄運。
在這個例子裡，不論是李森本人，或者是霸菱金融集團，在決策上都犯了策略性的錯誤：
一、受情緒左右導致盲目
霸菱集團的經理人，對於李森可說是過度信任，以至於連這麼顯著的問題都視而不見。霸菱所犯的錯誤不單單是雇用了一個完全沒有經驗的新手來擔任新興金融市場的期貨操盤手，而且也沒有深入了解李森的背景，李森本人在英國就曾因為個人未償還債務而被送上法庭；而當李森抵達新加坡就任新職時，霸菱集團就已經收到從倫敦的證券及期貨交易中心所寄發的有關李森個人尚有兩筆債務未償還的紀錄。
雖是如此，霸菱集團還是採取了十分消極， 甚至是「船到橋頭自然直」的態度；他們還是聘用了李森。當時整個東南亞購併行為之下所產生的大量利潤，讓霸菱集團的高層都沖昏了頭， 更何況李森又是當紅炸子雞。當一九九四年霸菱集團進行第一次的內部稽核時，李森操作日經指數的二百二十五口未平倉的紀錄並沒有被揭發出來（當時累計的金額已達五千萬英鎊之多）。主要原因就是在於這位內部稽核人員也十分欣賞李森，而受到這種自我情緒的作祟，這些專業經理人也失去了做出正確決策的客觀性。
二、對於直覺的過度依賴
英格蘭銀行對這個事件的解讀是，霸菱銀行之所以遭遇如此不堪的下場，主要的原因在於他們內部存在著「管理迷思」（managerial confusion），因而導致內部不誠信的員工有機可乘。當霸菱銀行初次進入期貨交易市場時，所採用的是單頭馬車式的管理方針，同時對於員工的聘任大多憑藉直覺。
三、強調時效性的決策
整體而言，霸菱銀行的管理階層通常傾向於在很短的時間之內就做成決議，以藉此維持市場存續機會的優勢，但是卻也因此建構了一個無法嚴格管
控的系統。
霸菱銀行在發現李森犯下錯誤時，他們首先做的是，要求新加坡政府應盡速地展開調查， 而不是深入了解事件的始末以及過程。基本上， 以時間，速度為主要考量因素的決策模式，並不能創造出最佳的決策結果。
四、無法及時偵測出內部的不忠
就某種層面而言，霸菱集團的管理階層對於部屬的忠誠度顯然太過高估。以李森的案件而言，霸菱銀行本身在一瞬間王朝崩滅的主因，是因為霸菱銀行的主管們根本沒有考量過類似李森這一類型的員工也有欺瞞上司的可能性，因此，即使已經出現了一些徵兆，他們還是視而不見。
五、對於風險的低估
李森不但曾經在霸菱銀行雅加達分公司擔任過內部稽核的職員，同時也曾在新加波期貨交易所裡的霸菱銀行分行擔任樓面經理之職，這樣的職位分派其實是完全違反了金融業聘用員工的基本原則。一般而言，擔任這兩種職位的員工應該加以區隔，畢竟稽核的工作的確與營業的單位之間存在著或多或少的抗衡關係。因為營業員最主要的工作在於拉進業績，而稽核的工作則是找出營業員可能造成的錯誤。雖然，李森本人在稽核方面的表現（或者是掩飾帳目方面）有目共睹，但是就在霸菱集團的高層做了這樣的職位指派之後，相對的也提高了可能發生錯誤的風險，而且沒有人可以預知這樣的風險會有多可怕。
六、沒有足夠的資訊系統來支援決策的形成
原本支援決策的通訊、資訊系統也宣告無效。一九九六年，史蒂芬．菲（Stephen Fay）在他的著作《霸菱的瓦解》中，就曾對這樣的情形提出探討：「當時霸菱的證券部門沒有足夠的資源，足以建立起全球性的網路連線，唯有全球連線系統的存在，英國倫敦的總公司才可以控管全世界分公司的即時情形。這情況凸顯出霸菱對於資訊系統方面的問題完全沒有任何的危機管理模式。」另一方面，霸菱集團的管理階層對於現今科技的走向也完全沒有任何概念。他們甚至不了解電腦系統的風險管理模式，以及電子交易轉帳模式，如果這兩種系統能夠及早被導入，那麼，李森長期以來的欺瞞行為或許就可以及早被揭露。
七、法規以及程序的不足
在霸菱集團結束營業之後，英格蘭銀行預見了未來英國金融業的走向：「英國金融業將在政策規範下，出現前所未有的改革。」但是這樣的保護原則卻遭到了許多反抗聲浪。評論家甚至提出了警告，認為這樣扼頸式的管理模式不但會使得管理部門焦頭爛額，同時也會使得投資者轉向規定較鬆綁的投資市場或是標的。
當時英國、美國以及新加波的調查單位紛紛對於霸菱集團的管理階層進行深入調查，他們想要知道為什麼像李森這樣一個低層級的員工可以一手遮天犯下這些錯，進而影響到整個公司的走向。英格蘭銀行指出，「李森就是這項慘劇的幕後藏鏡人，而這高達七億英鎊的損失（換算成美金達十二億之多），其實是霸菱集團內部管理階層的失職，以及在管理方面極度失敗所造成的結果。」
我們所知道的決策行為是什麼？
大多數人都無法確保自己每一次所下的決策都是最好的。管理階層的決策力強弱，將主宰企業的生命週期（linchpin）。
有些決策者若不是完全不將機率列入決策的考量，要不然就是將類似的訊息加以曲解。舉例來說，很多人會認為「像這樣的事情絕不可能發生在我的身上。」因此，就完全忽略某些發生率低的慘劇，但其實他們心裡很清楚，再怎麼低發生率的慘劇還是有發生的可能。
而當決策的形成涉及的不只一個團體時，整個決策的模式也會相對變得更為複雜，因為研究者不但要了解每一個參與決策個體的決策方式， 同時還要考量每個個體之間相互影響的關係。 就一般的決策模式而言，研究者會將每一個個體的決策喜好都列為一致，而所採用的方式便是認定每一個參與決策的個體都會以「追求最高效益」為最終決策原則。
但是由於每個個體在決策的過程中必定會有互相討論，交換意見，或者是分析彼此報酬等等的行為，這樣的前提同樣會使得整個決策的過程變得更加複雜。
博弈理論便是一種一般性的決策研究方式， 博弈理論最主要的假設，便是參與者在考量了別的參賽者可能採取的行為後，再決定自己所應採取的對應方式。同樣的，在決策過程中也應表列所有的條件，也就是列出每一個事件發生的機率以及所可能導致的結果有哪些。於是，整個決策的產出結果將不僅受限於單一參與者的行為， 也有可能因為不同的參與者的行為而造成決策的產出有所變動。但是博弈理論並沒有把「什麼樣的訊息也該包含在選擇條件之內」及「每個參與者之間的交互影響為何」等因素納入考量。
研究結果指出，多半的個體並不會依照一般決策模式所建議的行為方式行事。
處方型的決策模式面對團體的決策時，每個參與的個體除了要重視決策結果外，也要仔細地思考整個決策的流程。這包括了確認是否有任何改善協商流程的方式，在每個成員面對特定的選項之前，是否能夠影響他們的行為模式？當不同的決策參與者面對不同的選項或者是訊息時，我們是否能提供正確的資訊讓他們能做出對彼此有利的決策？
面對不斷的挑戰
一般的經理人總是沒有太多時間可以靜下來好好的想一想，接下來應該如何做出最佳的決策。當然，如果可以多花一點時間來靜靜地思考決策的方式以及流程，這一定會有一定程度的回報，同時，他也可以協助經理人對於往後的決策的品質以及效用方面有著很大的改進，雖然它不能保證你就能做出正確的決策。
不過，他仍然能夠對整個決策的流程有著更深入的體認，你可以避過一些平時可能遇到的陷阱，同時也能為你自己，或者是你的公司，做出更好、更優秀的選擇出來！